HISTÓRICO DE PUBLICACIONES

¿Tiempos de felicidad?

2 de febrero de 2017

"Hemos olvidado el amor, la amistad, los sentimientos, el trabajo bien hecho. Lo que se consume, lo que se compra “son solo sedantes morales que tranquilizan tus escrúpulos éticos”. (Zygmunt Bauman)

“Los seres humanos sobredimensionan constantemente lo infelices que serán ante la adversidad” (Gilbert)

Hemos dejado atrás las fiestas de navidad y de reyes magos. Éstas son definidas por un gran consumo social. Sea usted feliz en familia: Consuma, regale, tenga contentos a sus hijos y allegados. Cuanto más regale y más caro seguro que más contentos estarán. Escuché a una madre prudente: “No quiero que mi hijo tenga más de diez regalos (es un niño de 8 añitos).

Uno de los negocios más florecientes de nuestra economía es el marketing de la felicidad (el vendedor como sanador que decía Melinda Davis en su libro “Por qué deseamos lo que deseamos): Viajes, ropa, perfumes, licores, coches, televisores de plasma, teléfonos móviles, etc..  Estamos en un entorno total  en el  que el fin es la búsqueda de la felicidad, aunque a través de objetos, objetos que nos alienan y nos alejan frecuentemente de la interacción y diálogo cercano y verdadero con los demás.

 La felicidad no es la búsqueda sin más del placer. Placer y felicidad aunque no son contradictorios no son sinónimos. Y hoy los estamos convirtiendo en sinónimos. La felicidad tiene que ver con la satisfacción y logro del proyecto de vida propio, del deber cumplido así como en su coherencia con los valores perseguidos. Con la búsqueda del sentido que nos apuntaba Frankl en su libro “En búsqueda del sentido”.

Recuerdo el final de una película en la que el protagonista acogía tiernamente a otra persona en trance de fallecer. Éste comentaba posteriormente la triste paradoja: “La felicidad no se encuentra hasta que hayas muerto.”

Como sólo la muerte es irreversible, todavía tenemos tiempo para darnos cuenta de que un amanecer en un valle o un paseo a la orilla de  un río serán siempre mucho más gratificantes que unas horas frente a una consola o con unas gafas de realidad virtual. La felicidad no es un misterio que se escapa a nuestra comprensión aunque  es tan volátil y tan difícil de encontrar…que solamente las personas inteligentes emocional y espiritualmente se acercan a este difícil objetivo.

Invito desde aquí a los miembros de nuestra Comunidad de Aprendizaje de Inteligencia Espiritual a que no desmayemos en los objetivos que nos propusimos y extendamos nuestras inquietudes a otros amigos y compañeros.

José Herrador Alonso

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Caminar hacia el Aprendizaje Generativo Edición

10 de enero de 2017

A través de otros llegamos a ser nosotros mismos (L.S. Vykotsky)

Mientras que el corazón abierto nos permite ver una situación desde la totalidad, la intención abierta nos permite actuar desde la totalidad emergente (Otto Sharmer)

El aprendizaje organizativo es el proceso organizacional dominado para mejorar el desempeño  del sistema basándose en el compartir y la experiencia de todos y cada uno de los miembros de la organización. El conjunto de la actividad comprende la internalización del conocimiento –creación y desarrollo de habilidades, extensión a los demás de lo aprendido por cada cual (enseñar a otros, enseñar a enseñar y aprender a aprender) para que pueda ser aplicado a la resolución de nuevos problemas.

Pero qué no es el Aprendizaje Organizacional. ¿Qué disfunciones pueden verse en el desempeño negativo de las organizaciones? Aquí cito algunas que he visto a lo largo de mi experiencia:

  • Estereotipos negativos sobre las personas de los equipos y de los propios equipos como tales: “Con éstos no hay nada que hacer…”
  • Liderazgos autoritarios y paternalistas. Recuerdo a un directivo que arengaba a su línea de mandos con estas palabras: “Cuando vosotros hagáis lo que yo digo entenderé que estáis motivados…”
  • La autocomplacencia en la capacidad de la organización censurando todo lo que signifique análisis o críticas a la propia realidad: “Aquí nunca nos equivocamos…”
  • El oscurantismo y la endogamia promovida por la dirección (endogamia colectiva): “De aquí no sale nada que nosotros no controlemos…”
  • Marginar del grupo a las personas que no piensan igual que el jefe o el núcleo central del mismo: “Hay personas con las que es imposible entenderse…”
  • Racionalizar en equipo las decisiones del mismo aunque sean irracionales: “Justificar en reuniones colectivas los malos resultados buscando culpables fuera del equipo…”
  • Ilusión por la unanimidad y la invulnerabilidad: “Aquí nunca pasa nada…”

El aprendizaje es algo más que una mera acumulación de conocimiento. Analizándolo nos encontramos con al menos dos niveles bien diferenciados. El aprendizaje de primer nivel, que tiene que ver con la transmisión del conocimiento existente, reproduce más de lo mismo. Es estructurado, controlable y curricular. Por otra parte el progreso y la mejora es una consecuencia de todo ello. Para que lo podamos considerar aprendizaje organizacional debemos incorporar otros procesos que lo completan.

A estos procesos podemos nominarlos de segundo nivel. En éste se dan comportamientos como la creación y el fomento de nuevas ideas, evaluación crítica del conocimiento existente, experimentación y ensayo de las nuevas ideas, insigts compartidos, transformación ocurrida por la puesta en acción de los nuevos conocimientos y búsqueda colectiva del futuro en acción. (Ver artículo de Florentina Moreno “Aprendizaje organizacional y generación de competencias” que entregamos en el máster).

 El punto ciego de muchas organizaciones es este segundo nivel. Pasar del primer nivel al segundo conlleva un nuevo estilo de liderazgo transformador, colectivo, implicativo.…Un liderazgo exitoso va a depender de la intención, percepción y atención que el líder conceda a cada comportamiento o situación como apunta Sharmer. No olvidemos que él, el líder,  es la referencia ejemplarizante para el sistema, y por lo tanto de la propia concepción de su modelo personal. Todo ello determinará los hábitos organizativos así como los enfoques para la toma de decisiones, resolución de conflictos y problemas que se den en la institución. A este enfoque la literatura sobre Aprendizaje Organizacional lo está llamando hoy Aprendizaje Generativo.

Senge recoge en su libro “La Quinta Disciplina” los factores estratégicos que caracterizan a este segundo nivel (Aprendizaje Generativo). Para él son la columna vertebral del proceso: Dominio personal, visión compartida, proactividad estratégica y liderazgo transformacional. El aprendizaje generativo es un aprendizaje que tiene como resultado un cambio en los valores y paradigmas conductuales, y por tanto en el enfoque estratégico de la organización. Al tener que operar en la incertidumbre no nos valen las rutinas y procesos estandarizados. Sin embargo probablemente es indispensable trabajar en los dos niveles, por lo menos en el nacimiento de las organizaciones.

Lanzo aquí algunas preguntas para estimular nuestra reflexión: ¿En qué nivel de aprendizaje está en este momento nuestra asociación DHO? ¿Qué tenemos que hacer para caminar en la dirección del aprendizaje generativo? ¿Podemos seguir funcionando con las Comunidades de Aprendizaje? ¿Qué tenemos que hacer para dinamizarlas y que se enfoquen hacia el aprendizaje generativo? ¿Cómo podemos engendrar la capacidad de dar forma a nuestro futuro? ¿Cómo podemos alcanzar lo que realmente necesitamos?

El año 2017 será un buen momento para reimpulsar juntos todos los equipos y comunidades que hemos puesto en marcha. Seguro que somos capaces de revolucionar nuestra asociación para dar respuesta a los retos de nuestro documento identitario. El Congreso de Junio será un buen momento para reencontrarnos presencialmente.

José Herrador Alonso

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Algunas reflexiones y criterios para el cambio personal y organizacional en el seno de las organizaciones

26 de octubre de 2016

Cuando no podemos cambiar la situación, estamos desafiados a cambiarnos a nosotros mismos.-Viktor E. Frankl

La curiosa paradoja es que cuando me acepto a mi mismo justo como soy, entonces cambio.-Carl Rogers

Un fanático es aquel que no puede cambiar de opinión y no quiere cambiar de tema.-W. Churchill

Introducción a los criterios:

No conozco estadísticas oficiales sobre directivos que hayan sido capaces de liderar los cambios que los nuevos tiempos demandan. Probablemente son muchos más los fracasos que los logros. La transformación deseada choca una y otra vez con la dificultad de gestionar intangibles humanos para motivar a las personas de sus organizaciones y con ellas obtener mejoras sensibles en los resultados.

La transformación de un proyecto o visión  en una realidad exitosa, eso que se denomina innovación, es la nueva clave del logro empresarial, pero para poder hacer frente a este nuevo reto, que por su dificultad supera a cualquier problema, los directivos deben convertirse en especialistas en Gestión del Cambio. Lo que nosotros llamamos “agentes de cambio”. Ellos deben saberse acompañar de consultores internos y externos que faciliten los procesos muchas veces inciertos y necesarios. Pero esta realidad desgraciadamente no es la más frecuente. El reto más difícil es romper con el “statu quo” y afrontar las resistencias, a veces violentas, de las personas afectadas por el cambio, especialmente en las instituciones públicas, aunque las privadas no sean ajenas a este problema de las resistencias. Desde luego parece un contrasentido que muchos directivos ofrezcan fuertes resistencias para hacer a sus organizaciones más potentes y eficaces.

Pretendemos dar unas pistas para gobernar los procesos de cambio en las personas a la par que intentamos que cambie la organización. Algunas de las pistas posibles son éstas:

En esta primera pista resaltamos la importancia de tomar conciencia de lo que las personas (cada una) saben hacer, de sus competencias organizativas. Esta idea la concretamos en el primero de los  criterios:

1-Que las personas lleguen a conocer lo que saben hacer:

Para poder saber lo que realmente sé, es preciso que me dé cuenta de hasta dónde soy capaz de saber hacer. A veces encubrimos nuestro miedo a hacer algo diciendo que no sabemos hacerlo.

Necesito que me enseñen que se den normas, decimos, cuando realmente, lo que pedimos, es el justificante, el permiso que nos proteja, para evitarnos el compromiso de tener que asumir la responsabilidad de lo que hacemos. ¡Si yo pudiera…! ¡Si a mi me dejaran…! ¡Yo haría…!  Lo  hemos dicho bastantes veces, pero ¿Cuánto hemos puesto en práctica?

A veces, no me atrevo a comunicar a otros, lo que sería capaz de hacer, por miedo a quedarme solo, cuando seguramente otros, están pensando lo mismo que yo.

Tampoco me atrevo, porque hasta ahora, me han enseñado a que todo lo que haga me lo tienen que mandar.

Si lo que yo creo que sé, lo pusiera en común con lo que creen que saben otros, nos atreveríamos a saber hacer mucho más de lo que creemos que sabemos.

2-La comprensión vital de algo se adquiere en experiencias significativas sobre ese algo.

 Se toma conciencia de algo cuando se siente el peso de la responsabilidad de ese algo.

 

No entenderé el cambio en los demás en tanto no perciba a través de las personas hechos y circunstancias que me rodean la necesidad de ese cambio en mí.

Adquiero responsabilidad cuando participo con otros, en la elaboración, desarrollo y consecución de objetivos. La responsabilidad es la que realmente da contenido a mi tarea.

La comprensión vital de algo exige de la acumulación de pequeños aprendizajes en muy diversos campos. El aprendizaje lineal y aislado no me permite comprender vitalmente dado lo complejo del comportamiento humano De ahí que no puedo llegar a comprender aisladamente, solo en mí mismo. Experiencia significativa no es justificar el papel que me han asignado. Experiencia significativa es vencer dificultades que se me presentan para resolver los problemas. La experiencia sin reflexión es pura rutina y alienación.

3- Lo que más consolida es el patrimonio de aprendizaje que aporten las personas.

La consolidación de mis aprendizajes se produce en la medida en que yo aporte estos aprendizajes míos a los demás.

Solamente podemos aprender cuando ponemos en práctica la teoría que nos han enseñado. Si no lo hacemos nos convertimos en papagayos que repetimos lo que hemos aprendido sin saber lo que decimos.

Si esto sucede así en el aprendizaje de cualquier materia, en el aprendizaje de las Ciencias Humanas y Sociales, es aún más imperativo porque lo que se aprende a nivel teórico (conocimiento racional) hay que sentirlo, y solamente se siente algo, cuando se vive realmente.

La realidad que yo vivo, está compuesta por mí y por cuantos me rodean. Aprenderé tanto más cuanto más viva dentro de ella. Si vivo apartado de ella le conoceré únicamente por los problemas que me plantea.

Mientras que si me meto en ella, enc0ntraré  con ella soluciones únicamente entonces será cuando me valdrá la teoría.

4-Todos los COMOS se deben construir entre todos los QUIENES.

Las cosas han de hacerse contando con todas las personas que han de hacerlas. Solamente uniendo lo que sé y quiero a lo que saben y quieren los demás, podremos saber lo que queremos todos y cómo conseguirlo.

El conocer lo que saben y quieren los demás aumenta mis conocimientos y regula mis necesidades.

Cada nueva persona que se incorpora a un grupo aportando lo que sabe y lo que quiere, modifica el cómo conseguirlo del grupo.

Tras de cómo queremos hacer algo, está siempre lo que queremos conseguir.

El trabajo en competencia con otros produce distintos cómos que en suma no satisfacen lo que queremos conseguir.

La mayor dificultad para establecer un cómo consiste en tener un código común que permita entendernos.

5- Las soluciones que consolidan acción nueva se deben encontrar y afianzar en horizontal informando a las cabezas de rama.

Entendemos como  “acción nueva” todo paso positivo que contribuya al desarrollo o afirmación personal y profesional de todas o parte de las personas de un colectivo.

Las soluciones elaboradas por un grupo (los menos) son más válidos que las que nos dan cuando individualmente planteamos un problema a nuestro jefe.

Las soluciones colectivas tomadas a un nivel y transmitidas a las cabeceras de cada rama producen los siguientes efectos:

-          Dan seguridad a las personas que han elaborado la solución (acción nueva)

-          Se obtiene más confianza y autonomía de las cabeceras haciendo que puedan dedicarse más a gestionar ayudas para que esas soluciones tengan éxito, que a realizar tareas de vigilancia y fiscalización.

-          Contribuyen al mejor entendimiento de las cabeceras

6-Es preciso conseguir el oportuno funcionamiento de la estructura antes de realizar cambios formales en ella

La estructura es una forma que envuelve el contenido de los puestos que la constituyen. Cuanto más rígida sea la estructura más se empobrecerá el contenido de sus puestos, porque la energía que habría que dedicar en desarrollarlos se tiene que emplear en mantenerla.

Pero sucede que cuanto más pobre es el contenido de un puesto mayor afán hay por parte del titular en cubrirlo con su ropaje aparente, que oculte la desnudez de su pobreza.

Una estructura será realizadora y eficaz cuando esté construida por todos los que la componen. De poco sirve cambiar la envoltura si seguimos funcionando igual las personas que estamos dentro. La dificultad está en el cambio de comportamiento de las personas y no en el cambio de las estructuras.

Estos criterios no son todos los criterios, aunque para mí son claves. El cambio mal gestionado puede generar conflictos graves en la institución, tan graves que en el futuro incapacitará a la organización para el cambio, dado el desencanto, víctimas  y frustración producidos. Estas víctimas a veces son los mismos directivos honestos que lo intentaron pero fracasaron en el intento por no entender la complejidad del alma humana. Éstos no sabrán explicar el porqué fallaron y no dieron respuesta al mal que se enfrentaban. Por todo ello es necesario hablar de cambio y de los procesos adecuados a tener en cuenta en la vida de las instituciones.

 

 José Herrador Alonso

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Clausura de la VII edición del Máster DO

25 de octubre de 2016

El pasado día 21 de octubre tuvo lugar en la Facultad de Comercio de Valladolid la clausura de la VII edición del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional, titulación muy vinculada con la Asociación DHO.

Este Máster, que comenzó su andadura en el año 1993, ha formado hasta el día  de hoy a 189 consultores/as en materia de Desarrollo Organizacional.

El acto contó con la presencia del Vicerrector de Ordenación Académica e Innovación Docente, D. Valentín Cardeñoso Payo, la Secretaria Académica del Departamento de Sociología y Trabajo Social, Dña. Teresa del Álamo, el Director de Plena Inclusión, D. Enrique Galván, el Presidente de la Asociación DHO, D. José Herrador Alonso, y los Coordinadores del Máster, Dña. Carmen Rodríguez Sumaza y D. Fco. Javier Gómez González.

De forma previa al acto de clausura, tuvo lugar la conferencia titulada “Consultoría con fronteras. Construcción en marcha de una identidad profesional en roce continuo y consciente con la práctica y sus límites” impartida por D. Asier Gallastegi Fullaondo.

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Puesta en marcha de un Grupo Balint con consultores de DO en el marco de la Asociación DHO . Por José Herrador Alonso

5 de octubre 2016

En una de las anteriores entradas  presentábamos la experiencia de los “grupos balint” a realizar en el marco del máster de Consultoría de Procesos de DO. Dicha experiencia se realizó con éxito y satisfacción de los alumnos del máster. Hemos pensado consolidarla abriendo un “grupo balint” con consultores (internos y externos) en ejercicio que quieran adherirse a la misma.

Los objetivos serían (a pactar con el grupo):

 

  • Compartir conocimientos a partir de la presentación de los proyectos de intervención.
  • Recoger sugerencias para la mejora del propio proyecto
  • Aumentar la comprensión de los problemas de la organización/cliente
  • Mejorar la competencia de consultoría en Desarrollo Organizacional viendo diferentes organizaciones y culturas donde se interviene.
  • Mejorar la metodología “Balint” aplicada al análisis de los procesos de  las organizaciones. (No he visto este enfoque en las dinámicas de formación en DO).
  • Promover una actitud y un estilo, y para esto el conocimiento de hechos juega un papel muy secundario. Nos importan los actores con sus sentimientos.

 

Hoy la metodología ha alcanzado un desarrollo mundial con multitud de asociaciones BALINT. Nosotros podemos aportar nuestro enfoque experimentando a partir de los análisis conjuntos de los procesos de cambio de los cuales seamos responsables.

 

Los casos presentados deben tener relevancia directa y actual para el que los trae y deben representar las situaciones y dificultades que el profesional experimenta en los procesos de intervención de la organización, así como los conflictos y resistencias con personas y equipos.

 

En cuanto al método y estructura  facilitadora de la participación podrá  tener las características siguientes que podremos acordar en las primeras sesiones:

 

  • El grupo no puede ser superior a 12 personas.
  • Debe de haber un líder, conductor del grupo. Este es un rol clave en el proceso de los grupos Balint.
  • Los miembros deben llevar procesos de intervención (o haber llevado como consultores o directivos de organizaciones)
  • La presentación de los casos debe ser oral (sin apoyos escritos)
  • La discusión se centra entre el consultor y el grupo sobre el caso presentado
  • No se deben utilizar notas por ninguno de los actores.
  • Integrar las reglas habituales de los grupos pequeños
  • Podemos hacerlas vía Skype de hora y media de duración

 

 Estamos recabando la ayuda de un psiquiatra que fue alumno de nuestro máster y que conoce los “grupos balint”.

 

Los que quieran participar comuníquenselo a José Herrador (j.herrador@telefonica.net). Tomaremos los doce primeros, aunque si hay número suficiente podríamos abrir dos grupos aunque fueran un poco más pequeños.

 

 

José Herrador Alonso

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Conferencia de Asier Gallastegi Fullaondo en la clausura de la VII edición del Máster DO

13 de octubre 2016

El viernes 21 de Octubre de 2016, a las 17,30 hs. en el Salón de Actos de la Facultad de Comercio de la Universidad de Valladolid tendrá lugar la conferencia titulada “Consultoría con fronteras. Construcción en marcha de una identidad profesional en roce continuo y consciente con la práctica y sus límites”. Dicha conferencia, enmarcada en el acto de clausura de la VII edición del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional 2014-2016, será impartida por D. Asier Gallastegi Fullaondo.

 

La entrada es libre, hasta completar el aforo disponible.

D. Asier Gallastegi Fullaondo, consultor sistémico, formador y coach. Acompaña procesos personales: organizacionales y de equipos. Está formado como Educador Social, Psicoterapeuta familiar y experto en intervenciones sistémicas. Supervisor/coach y desarrollo organizacional. Practitioner en PNL y Constelaciones Organizacionales. Especializado en el trabajo desde de la perspectiva sistémica en el mundo de la gerencia, la acción social y comunitaria, los procesos de innovación y el uso de nuevas tecnologías. También es Profesor en la Universidad de Deusto y la UNED.

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Tempus fugit. Por José Herrador Alonso

1 de septiembre 2016

“El tiempo es la imagen de la eternidad en movimiento.”(Platón)

Se nos terminan las llamadas vacaciones de verano, que no el verano. El tiempo se nos escurre de las manos, como si de una anguila se tratara,  sin apenas darnos cuenta. Esto me sumerge en una angustiosa melancolía ante la impotencia de no controlar esta dinámica inevitable y necesaria. Todo es efímero y cambiante. Los últimos días están transcurriendo con mayor rapidez. Bergson dice que el tiempo es pura duración subjetiva. Lo que cuenta no son las horas que marcan los relojes sino la intensidad de lo que vivimos. En el film del “Séptimo sello” me impactó una imagen de un reloj de estación sin manecillas que indicasen la hora.

Ser consciente de esto comporta también nuestro proceso de madurez aceptando esta realidad e integrándola en nuestro modo de vida: Cambiar para vivir, cambiar para morir. Esto me recuerda la frase de un frontispicio que no recuerdo: Desde el momento que nacemos empezamos a morir.

Agosto parece no terminar nunca. Sin embargo se inicia un ajetreo extraño e inquietante, similar al de las aves migratorias: La vuelta al cole, la vuelta a la escuela, la vuelta a la “UNI”, la vuelta a nuestra actividad asociativa, la vuelta al trabajo y a las obligaciones que todos tenemos. 

Debemos seguir con nuestros  encuentros a través de las comunidades de aprendizaje (unas más firmes que otras). Tenemos menos tiempo para los objetivos que nos propusimos. Nos parecía un plazo razonable (más de un año), pero el tiempo inexorablemente va pasando, y aunque hemos cubierto algunos objetivos nos quedan otros muy importantes: Es necesario cerrar los TFM, presentar los trabajos, analizarlos y valorarlos, cerrar el proceso formal del máster, pensar en el futuro y planificar dicho futuro.

Y todo ello conectado con el gran reto que nos propusimos: Celebrar el Primer Congreso abierto.

Presentarnos a la Sociedad con un traje de fiesta bien cortado e hilvanado.

Todo esto se me antoja ambicioso pero apasionante y motivante. Nos invita a encontrarnos para alimentar nuestros espíritus a través de la participación que los sistemas definidos nos facilitan. En conjunto lo veo con ilusión y echando la vista atrás constato que avanzamos. El futuro es nuestro,  lo creamos nosotros.

José Herrador Alonso

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La persona y la organización: un viaje de ida y vuelta. Por Maider Gorostidi

10 de junio de 2016

Los viajes suponen un cambio. Nunca vuelves como saliste. El viaje te permite crecer porque tu mochila se llena de nuevas experiencias.

Así, el viaje de las organizaciones debe permitir a éstas crecer y convertirse, poco a poco, en personas (jurídicas) distintas a lo que son o fueron cuando lo comenzaron.

Algunas  nacisteis,  como  AMIFP,  hace  ya  34  años.  No  sois  una  organización  niña  ni adolescente,  sois  una  organización  adulta  que  decidió  emprender  un  viaje  hace  más  de  tres décadas. Debemos pues, como organizaciones, como personas jurídicas, vernos en evolución y sabernos en movimiento constante.

Reconocer  que  vivimos  en  movimiento  no  es  fácil  por  la  inseguridad  que  entraña.  Como organizaciones, en ocasiones preferimos creer que generamos un espacio sólido; pero sólido lo podemos  confundir  con  rígido.  Cuando  esto  sucede,  la  estructura  creada  (creada  por  las personas  que  dan  forma  a  esa  estructura)  se  convierte  en  un  organismo  rígido  que, paradójicamente, otorga rigidez a las personas que están en él.

“First we shape our structures, and then our structures shape us“. Churchill

La  búsqueda  inicial  de  soporte  y  de  apoyo  para  que  nuestros  hijos,  hijas  y  familiares  tengan un  mejor  lugar  en  el  mundo,  puede  llegar  a  ser  su  espacio  de  presión  si  no  conseguimos salirnos de “sustantivo” para pasarnos al “verbo”.

Me  explico:  la  organización,  como  ente,  se  constituye  teniendo  en  cuenta  el  sustantivo “organización”. Pero la realidad sobre la que se constituye no está en el sustantivo, sino en el verbo  que  la  caracteriza,  a  saber,  “el  hecho  de  organizarse”,  “la  acción  de  organizarse”.

Porque  las  organizaciones  no  dejan  de  ser,  no  dejamos  de  ser,  personas  organizándonos  con un propósito.

Recuperemos,  pues,  el  “verbo”  porque  nuestras  organizaciones  tienen  desafíos  importantes por delante que requieren flexibilidad y adaptabilidad, movimiento rápido.

 

LA ESTACIÓN DE PARTIDA.

¿DE DÓNDE SALIMOS? ¿CÓMO? ¿PARA QUÉ?

Decíamos  que  nuestro  origen  responde  a  una  necesidad.  A  una  necesidad  concreta  de  unas personas,  de  unas  familias  que  creen  en  el  poder  del  grupo  para  defender  su  lugar  en  el mundo. Ese momento inicial tiene unas características sociales y políticas que poco tienen que ver con las que vivimos actualmente.

Este  origen  seguro  que  tuvo  que  ver  mucho  con  el  verbo  que  comentábamos  antes:  éramos «personas organizándonos» y de esa acción nació el ente que somos hoy.

De ese inicio subrayamos unas ideas:

  • que nos organizamos
  • cómo nos organizamos
  • para qué nos organizamos

 

NUESTRA ESTACIÓN

Ahora, ya viajados, llegamos a una estación nueva: el lugar en el que hemos crecido y hemos estructurado lo que, inicial y espontáneamente, habíamos creado. 

Paralelamente a nuestro avance como organización, también se produce un avance jurídico: la aprobación, por la Asamblea General de la ONU, de la Convención Internacional sobre los Derechos  de  las  Personas  con  Discapacidad  el  13  de  Diciembre  del  2006;  ratificada  por  el Estado español el 21 de Abril del 2008. 

Este nuevo marco legal impregna el óleo de un nuevo fondo sobre el que dar forma a nuestra obra,  y  nos  apela,  como  organización,  a  movilizarnos  no  sólo  para  “dar  servicio”  a  las personas y a sus familias, sino para ponernos “al servicio” de las personas y sus familias.

Pero, como dice Xabier Etxebarria: 

«Las proclamas correspondientes se asumen con rapidez (...) ¿Quién se va a negar a hacerlo? Pero si el «dicho» resulta  entonces  razonablemente  claro,  el  «hecho»  puede  hacerse  esperar.  Peor  aún,  puede  pensarse  que  con  lo dicho ya se ha hecho, puede tomarse lo dicho con toda solemnidad como excusa para no pasar al hecho.»

Y este, precisamente, es el desafío que tenemos delante: pasar del dicho, innegable, al hecho.

Parafraseando a Tatiana Urien, en su trabajo «Transformándonos desde el Auto-Respeto: Hacia la Vida Plena de la Persona con Discapacidad Intelectual o del Desarrollo»: 

«El  tránsito  del  deber  ser  al  ser  es  un  proceso  paulatino,  puesto  que  el  reconocimiento  de  la  igual  dignidad, además de ser un valor moral inalienable, es un complejo proceso psicológico y social.»

Así  pues,  llegados  a  este  punto  del  viaje  en  el  que  sabemos  que  ya,  como  organización,  no estamos  en  la  infancia  sino  que  vivimos  la  edad  adulta,  el  contexto  también  nos  llama  a comportarnos  recogiendo  toda  esa  experiencia  vital  que  llevamos  y  poniéndola,  como  decía antes, al servicio de la persona y del lugar en el que la norma jurídica coloca a esta persona; porque es ahora la persona quien ostenta el derecho a ser ciudadana de pleno derecho. 

Pero  como  organización,  el  desafío  no  termina  ahí.  Vivimos  también  momentos  de  cambio global,  sistémico  que  trascienden  las  fronteras  de  lo  que  consideramos  “nuestro  sector”. Cambios  que  afectan  a  la  realidad  organizacional,  a  las  comunidades  y  a  las  personas  que habitamos en ellas.

 

UN DESTINO

Así, el destino viene determinado por entornos complejos, imprevisibles, líquidos, en los que la  persona,  para  quien  construimos,  es ciudadana  de  pleno  derecho  y sujeto  de dignidad para vivir en comunidad.

Pero  ¿qué  y  cómo  podemos  hacer  las  organizaciones  para  incluir  a  las  personas  ciudadanas en la comunidad?

Si  nos  constituimos  como  estructura  para  dar  voz  y  fuerza  a  las  personas,  retomemos  ese papel:  seamos  puentes  hacia  la  comunidad,  hacia  la  sociedad;  seamos  un  apoyo  para  que  lapersona  llegue  a  la  comunidad,  posibilitando  que  sean  las  personas  que  quieran  ser, generando  un  contexto  en  la  comunidad  para  que  las  personas  puedan  ser  las  personas  que son.

Habitemos la palabra (hagamos lo que decimos).

Para habitar la palabra debemos tener claro qué hay detrás de esa palabra, de los conceptos, qué  vida  les  vamos  a  dar  a  las  palabras  para  no  darles  vidas  incongruentes  (a  través  de nuestras   acciones).   Detrás   del   concepto   hay   un   modelo;   trabajemos   los   significados compartidos mediante el dialogo, la escucha, la observación; participados.

Y,   una   vez   que,   en   el   ámbito   privado   de   la   organización,   esas   palabras   estén   bien desestructuradas (como hacen los cocineros), habitémoslas, hagámoslas públicas; porque es el espacio   público   el   que   debemos   conquistar,   es   «el   ámbito   público   es   el   que   está   menos explorado» (Etxeberria, 2008). 

Habitemos también los espacios.

La  persona  habita  distintos  espacios: familiar,  organizacional.  En  los  espacios  en  los  que habitan las personas es donde tenemos que trabajar, también, para que ellas tengan vidas más ricas.

¿Sabéis  quién  es  la  persona  más  importante  en  un  barco?  El  arquitecto.  Porque  el  diseño inicial influye en todo lo demás. Y el diseño de la organización también influye a las personas que viven en ella.

No  hagamos  de  las  organizaciones  el  único  espacio  en  el  que  habiten  las  personas.  No determinemos  la  forma  de  vivir  que  tienen  las  personas  por  el  diseño  que  dimos  a  nuestras estructuras. Seamos conscientes del poder que tiene la estructura y no nos dejemos capturar por él. Permitamos que la persona la habite siguiendo sus deseos y sus intereses.

La  organización,  vuelvo  a  recuperar  la  idea  inicial,  debe  constituirse  como  verbo,  no  como sustantivo.  Como  «organizarse»  más  que  como  «organización».  El  sustantivo  organización nos coloca en una posición rígida, en la que la estructura absorbe el movimiento que en ella se genera. Y el movimiento que se da está condicionado por la estructura en la que se genera.

Si construimos nuestro imaginario organizacional desde el verbo, damos dinamismo, acción, flexibilidad y capacidad de maniobra a nuestra realidad. 

Las  organizaciones  nacen  porque,  en  un  momento  de  la  historia,  las  personas  se  han organizado para lograr cosas que, de otro modo, no podrían lograr; para llegar a lugares a los que,  de  otro  modo,  no  podrían  llegar.  Pero  las  organizaciones  no  pueden  convertirse  en estructura sustantiva, rígida, procedimentada, olvidada de la razón última por y para la que nacieron.

En este sentido, traigo las palabras de Ester Ortega cuando dice que: 

«Podemos pasar de las “soluciones caja” a trabajar por un diseño de comunidad que incluya a las personas de los  “márgenes”.»  Aquí  tenemos  preguntas  interesantes,  retos  bonitos  y  miles  de  personas creativas para buscar y probar nuevas fórmulas. 

Existen iniciativas que trabajan con la persona y prototipan desde la pregunta «¿cómo te saco de la organización y te llevo a la comunidad?».

En  este  viaje,  la  tecnología  es  una  aliada,  pero  cuidado  porque  también  nos  puede deshumanizar   si   no   tenemos   en   cuenta   lo   que   nos   hace   propiamente   humanos.   Es, precisamente, lo que nos hace humanos lo que nos permitirá seguir creciendo y avanzando.

Hay  quien  dice  que  todo  acto  organizacional  procedimentable  lo  hará  una  máquina  en  un futuro no muy lejano. Quedará para los humanos, lo complejo, lo creativo, lo incierto, lo no programable,  lo  propiamente  humano.  Esta  humanidad  la  rescataremos  y  la  pondremos  al servicio de otros seres humanos que tienen derecho a tener una vida pública, al margen de los espacios que ocupen (u organización u organizaciones en las que esté).

Volvamos a la estación de la que partimos: muchas de las cosas que hemos hecho nos servirán para  avanzar;  éstas,  las  mantendremos.  Otras,  no  nos  serán  útiles;  éstas,  las  desecharemos.

Otras  requerirán  de  aclaración  por  nuestra  parte,  el  escenario  es  incierto  y  hay  muchos detalles  que  aclarar;  éstos,  los  aclararemos.  Y,  finalmente,  exploraremos  pequeñas  nuevas experiencias que nos acerquen al lugar al que queremos llegar. Haremos este viaje.

Un viaje de ida y vuelta, en el que unas personas dieron sentido a las organizaciones y ahora son las organizaciones quienes deben devolverle el sentido a la persona.

Maider Gorostidi García

Ponencia para la Mesa Redonda: 

“Hablamos de inclusión, hablamos de retos

Jornadas AMIFP: «La ciudadanía: el reto de la autonomía e igualdad» 

Madrid, 7 y 8 de junio de 2016

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Relación de ayuda e Inteligencia Espiritual. Por José Herrador Alonso

26 de julio de 2016

La autenticidad no significa que haya que comunicar todos los sentimientos al ayudado. Es preciso un sano y equilibrado discernimiento, guiado por el deseo de hacer crecer la relación y no por las propias resistencias (Kübler-Ross)

En nuestra comunidad de práctica de Inteligencia Espiritual estamos tratando de entender qué es la IE y cómo integrarla en los saberes del consultor de DO. En este proceso de análisis, debates y compartir lecturas y aprendizajes nos ha surgido el modelo de ·relación de ayuda” como una de las competencias importantes del consultor, estrechamente ligada a la IE. Con esta entrada quiero aportar algunas ideas que amplíen esta importante capacidad que deben dominar nuestros consultores organizacionales.

¿Qué es la “relación de ayuda”?: En las distintas lecturas que he encontrado se la define como “caminar juntos” (ayudante y ayudado, consultor y equipo, consultor y organización). Este “caminar juntos” expresa la naturaleza y dimensión de confianza entre ambos. El que acompaña pone su experiencia al servicio de la persona acompañada sin ocultar sus límites, la riqueza de su propia competencia  sin hacer de ella un absoluto. El acompañante y acompañado escrutan juntos los signos indicadores de la buena dirección compartiendo miedos, ansias y esperanzas.

El objetivo es aumentar la capacidad de relación con los otros y consigo mismo (Inteligencia interpersonal, inteligencia intrapersonal e inteligencia  emocional).  Esta capacidad compleja está constituida por tres elementos conectados entre sí: Conjunto de conocimientos: saber, capacidad de utilizarlos en la práctica: saber hacer, una serie de actitudes: saber ser.

El proceso a seguir para que sea eficaz debe ser centrado en la persona  como una totalidad y no sólo en el problema o patología.  Esto es lo que siempre ha perseguido la “pedagogía sistémica”. El riesgo de centrarse en el problema es separarse de la realidad subjetiva del ayudado. Esto es aplicable a las personas como tales, a equipos y organizaciones. El acompañante invita a su cliente a la autoexploración del problema, su autocomprensión y desde luego tiene que culminar en acciones de cambio (conductas observables de mejora).

En este proceso es crítica la actitud del acompañante. Según C. Rogers. esta actitud requiere empatía y escucha activa para entender las expectativas del acompañado, respuestas empáticas,  aceptación incondicional mutua y confrontando la autenticidad de dicha relación. Rogers afirma sobre esta actitud: “He descubierto que cuanto más auténtico puedo ser en la relación tanto más útil resulta esta última. Esto significa que tengo que tener presentes mis propios sentimientos y no ofrecer una fachada externa, adoptando una actitud distinta de la que surge en un nivel más profundo o inconsciente. Ser auténtico implica también la voluntad de ser y expresar, a través de mis palabras y mi conducta, los diversos sentimientos y actitudes que existen en mí.  Sólo mostrándome tal como soy puedo lograr que la otra persona busque con éxito su propia autenticidad”.

 Si el acompañante es capaz de generar este proceso,  el acompañado va a integrar sus expectativas en la dinámica y confiará en la ayuda que le ofrece su acompañante, sin generar dependencia del mismo, ya que el objetivo es impulsar la capacidad de autoayudarse.

Los adultos y las organizaciones aprenden mejor cuando ellos mismos se encargan del aprendizaje. Ahora a esta orientación se la llama “neurodidáctica”.  Hacerse cargo del aprendizaje es hacerse cargo de la propia vida. Rogers sugiere: “El único aprendizaje que puede influir significativamente sobre la conducta es el que el individuo descubre e incorpora sobre sí mismo. Y apostilla: “Si puedo crear un cierto tipo de relación, la otra persona descubrirá en sí misma la capacidad de utilizarla para su propia maduración, y de esa manera se producirá el cambio y el desarrollo individual”

Un refuerzo y condición necesaria a la calidad del proceso es la actitud cordial en la relación de ayuda. Es afecto que se traduce en bondad, afabilidad, gentileza, amor por el otro. El otro tiene que sentirlo gracias a las actitudes y lenguajes verbales y no verbales.

Al comienzo de este último máster de Consultoría de Procesos de DO integramos la actividad de apoyo a los alumnos del máster para buscar un mayor crecimiento personal y profesional. Ha sido un proceso difícil y valioso para todos del cual seguro que hemos aprendido todos de todos.  Aprender a integrar el modelo rogeriano descrito en su libro “El proceso de convertirse en persona” es un reto que evaluaremos, espero, en el próximo congreso de nuestra Asociación DHO, mejorando el proceso y la participación  en el siguiente máster.

 

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IV Asamblea de la ADHO. Una reflexión para invitar a la acción y al compromiso.

5 de febrero de 2016

Acabamos de celebrar la IV Asamblea de nuestra Asociación. Hemos estado presentes más de la mitad de los socios. Esto, en sí mismo, es un gran logro, y motivo de satisfacción y reconocimiento, dadas las dificultades que entraña conseguir dicha presencia desde los lugares más remotos de nuestra geografía.  

Esto es un reflejo de compromiso. Desde aquí quiero hacer un acto de reconocimiento a todos los que con su esfuerzo y dedicación han contribuido al desarrollo de esta cuarta Asamblea. Gracias a los organizadores con sus ideas originales, a la Junta con la dedicación de su tiempo, a los miembros asistentes con su esfuerzo económico, de participación y  de tiempo, a los ponentes y animadores de las diferentes partes de la sesión. A los que no pudieron asistir pero que van a tener en cuenta, en la siguiente etapa de la Asociación, los compromisos e ideas surgidos en la misma. A todos GRACIAS.

Con esta entrada pretendemos invitar a todos los miembros de nuestra Asociación a recordar el gran compromiso que acordamos al definir juntos nuestra identidad: “Somos un grupo de personas formadas en la disciplina del Desarrollo Organizacional, dedicadas a la práctica y teoría del mismo y que lo entendemos como un enfoque multidisciplinar que busca mejorar la vida de las personas a través de la gestión del cambio y la mejora de las organizaciones.

Somos un foro constituido por personas con motivaciones y preocupaciones comunes donde poder intercambiar ideas y contribuir desde los diferentes enfoques al cambio social y a la construcción de una sociedad más justa”.

Estas ideas centrales que nos guían, las hemos basado en tres valores: Confianza, Sinergia y Colaboración. Por ello definimos un modo de trabajar basado en la idea de las Comunidades de Práctica y Aprendizaje, metodología que nos está permitiendo crear una cultura interna basada en los valores enunciados.

Estos tres valores tienen un denominador común: COMPROMISO. De él se dice que es el nuevo mantra de la gestión. El compromiso es ese preciado tesoro que hace que un profesional eche el resto, se entregue a la causa y no escatime en esfuerzos para alcanzar cualquier cosa que se proponga. Y si además nuestro objeto/objetivo son las personas, la dedicación y entrega conecta directamente con las competencias de la Inteligencia Espiritual (ver F. Torralba, Inteligencia Espiritual).

Durante esta cuarta asamblea hemos repasado lo realizado y no realizado que habíamos previsto. El resultado es favorable para lo realizado, por lo que nos tenemos que felicitar a pesar de nuestra juventud como Asociación. Por ejemplo: se ha acompañado y se está tutelando por miembros de la Asociación a los actuales alumnos del Máster en su proceso de aprendizaje, se han realizado varios convenios con entidades afines a nuestra organización, se ha compartido periódicamente conocimiento de gran interés y diverso a través de las entradas en los blogs de la plataforma, se ha puesto en marcha el blog del acompañamiento, se ha innovado el Master por la metodología del caso, renovando la propia plataforma, las comunidades de aprendizaje se han puesto en marcha, aunque con diferentes resultados, etc. Todo esto ha conllevado muchas horas de muchas personas para prepararlo y gestionarlo.

A la vista de los análisis realizados hemos definido un plan de acción para este próximo año. Con este plan pretendemos corregir algunas derivas y mejorar nuestra Asociación respecto a la misión y valores establecidos.

Las acciones, que lógicamente encontraréis en el acta de la Asamblea, sin ningún orden de prioridad son las siguientes

* Respecto a las Comunidades, las cuales son nuestra columna vertebral:

  • Refundar y revitalizar (nominar líderes en cada comunidad, experimentando un liderazgo compartido)
  • Crear una dedicada al desarrollo de la Inteligencia Espiritual como competencia del consultor, etc.(no recuerdo todos los que se apuntaron –fueron varios- Nines López, José Herrador, Chema Laso, Alfonso Flórez, Juan Carlos Morcillo, Mati.., José L. Mozo, y alguno más pendiente de incluir).
  • Incorporar de forma más activa a los alumnos del Máster

* Talleres que permitan actualizarnos o crecer en el ejercicio de nuestra profesión:

  • Del Consultor sobre Artes Escénicas
  • Arte de anfitronear
  • Gestión del dolor

     

* Para incrementar nuestro conocimiento de las corrientes del DO: Biblioforum sobre el Libro: Teoría U de Otto Sherman

* Actualizar nuestra información: Seminario sobre el marco legislativo del Tercer sector

* Organización del 1er Congreso Nacional de DO en el Tercer Sector (abierto)

  • Grupo de trabajo nombrado para su organización: Carmen Rodríguez, Paloma, Carla, Juan Carlos, Nines, Chema Laso, Mar (satélite), Eduardo Escobés, José Herrador.

      

* Otras acciones:

  • Impulso a la cartera de servicios (nominar a un grupo de voluntarios)
  • Almacén de Documentación (puede ser el mismo grupo que cartera de servicios o uno específico si se encontrara voluntarios)
  • Plataforma: Impulso a la misma, blog (tabla de compromisos)
  • Captación de asociados

Este plan que hemos diseñado en grupo sigue abierto a sugerencias de todos y, por supuesto, de los que no pudisteis asistir a la asamblea. Es un plan ambicioso que demanda compromiso de todos para que cumplan los objetivos y expectativas que hemos puesto en él.  Están definidos los equipos de trabajo y éstos se deberán poner a trabajar en cuanto sus agendas se lo permitan.

Desde estas líneas agradezco a todos su buenhacer, dedicación y compromiso con estos proyectos que redundarán con certeza en las personas a quienes servimos y queremos.

Especial énfasis quiero hacer en la acción que supone celebrar en el primer trimestre del 2017 el 1er Congreso de DO. Creo que será una oportunidad para hacernos visibles en esta sociedad que pretendemos mejorar a través de los valores que postulamos.

José Herrador Alonso

Presidente de la Asociación DHO

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Acuerdo de colaboración entre la Asociación DHO y la Asociación de Profesionales de Desarrollo Organizacional (APDO)

22 de mayo de 2015

El día 21 de mayo, dentro del marco del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional, tuvimos la oportunidad de contar con Esteban Sitges, miembro y director ejecutivo de la Asociación de Profesionales de Desarrollo Organizacional (APDO).

Esta Asociación se fundó en el año 1980 y fue la primera entidad de nuestro país con la finalidad de difundir y apoyar experiencias de Desarrollo Organizacional, siendo la entidad representante en España del IODA (International Organizational Development Association).

Dado que entre sus finalidades y las nuestras figuran la colaboración con otras entidades para dinamizar, compartir y hacer difusión de actividades, y debido a la coincidencia de campos de interés, "La Asociación DHO y APDO han firmado un acuerdo general de voluntad de colaboración que permita la creación y apoyo de actividades de interés mutuo, ya sean jornadas formativas, seminarios, conferencias, etc.”

A partir de ahora solo queda concretar estos acuerdos en líneas de actividad futura.

Foto: El acuerdo colaborativo fue firmado por Esteban Sitges y Fco. Javier Gómez.

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I Lanzadera de Empleo y Emprendimiento Solidario de Valladolid

23 de enero de 2015

 

Ayer tuvo lugar la presentación oficial de la I Lanzadera de Empleo y Emprendimiento Solidario de Valladolid, coordinado por nuestra compañera Cristina Sanz Camazón.

Pero, ¿qué son las lanzaderas de empleo?

Es un programa de innovación social, que trata de empoderar a las personas desempleadas para que sean los protagonistas de su propio desarrollo personal y profesional, y que además puedan adaptarse a los cambios del mercado laboral con un mayor nivel competencial y de empleabilidad.

El mensaje que transmitió Cristina Sanz Camazón en el evento de ayer fue el siguiente:

"El acceso al mercado laboral para los jóvenes actualmente no es un camino fácil, pero si su mochila lleva buenos refuerzos y entre todos conseguimos equiparla bien, el recorrido les resultará más facil y llegarán a la meta en mejores condiciones"

 

 

Damos la enhorabuena a todas las entidades y personas que hacen posible este proyecto.

 

Más información de las Lanzaderas de Empleo y Emprendimiento Solidario:

http://www.lanzaderasdeempleo.es/

 

 

 

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Inauguración VII Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de DO

 

28 de octubre de 2014

 

El pasado día 23 de octubre tuvo lugar en la Facultad de Comercio de Valladolid la inauguración de la nueva edición del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional, titulación muy vinculada con la Asociación DHO.

Este Máster, que comenzó su andadura en el año 1993, ha formado hasta el día  de hoy a 171 consultores/as en materia de Desarrollo Organizacional.

En esta VII edición, el Máster, coordinado por el Departamento de Sociología y Trabajo Social de la Universidad de Valladolid, vuelve a contar con el compromiso y apoyo de la Federación Española en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual (FEAPS).

El acto contó con la presencia del Vicerrector de Ordenación Académica e Innovación Docente, Valentín Cardeñoso Payo, el Decano de la Facultad de Comercio, José Antonio Salvador Insúa, el Director del Departamento del Sociología y Trabajo Social, Pablo de la Rosa Gimeno, la Federación Española en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual (FEAPS), representada por Juan José Lacasta Reoyo, y los Coordinadores del Máster, Carmen Rodríguez Sumaza y Fco. Javier Gómez González.

Durante el desarrollo del acto inaugural, el Comité de Ordenación Académica del Máster otorgó al Presidente de la Asociación DHO, José Herrador Alonso, un diploma en reconocimiento por su relevante papel en la puesta en marcha y desarrollo del Máster y por su apuesta por el desarrollo profesional y la formación permanente de los consultores/as de Desarrollo Organizacional a través de la Asociación DHO.

Esta nueva edición del Máster, que cuenta entre los nuevos alumnos/as con profesionales procedentes de varias comunidades autónomas como Galicia, País Vasco, Cataluña, Comunidad de Madrid, Castilla La Mancha, Andalucía y Castilla y León, contará con el apoyo de la Asociación DHO, desde donde les animamos a trabajar con ilusión durante los próximos dos años.

 

 

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Reflexiones sobre la relación de ayuda y el acompañamiento individualizado

19 de octubre de 2014

 

El pasado jueves 16 de octubre la Asociación DHO celebró una reunión y sesión formativa centrada en la relación de ayuda y los procesos de acompañamiento individualizado.

El objetivo último es definir un modelo de relación de apoyo entre los consultores/as egresados/as del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional y los nuevos alumnos/as.

 

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 Desgranando el Método del Caso

30 de septiembre de 2014

 

El viernes día 26 de septiembre se celebró en la Facultad de Comercio (Antigua E.U.E Empresariales) de la Universidad de Valladolid una sesión formativa sobre el Método del Caso destinada al profesorado que va a participar de la VII edición del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional, el cual tiene previsto su comienzo para finales de octubre.

En el diseño de esta nueva edición se ha dado especial protagonismo a la Metodología del Caso, introduciéndola con carácter transversal en varias materias.

Esta metodología que tiene por objetivo analizar situaciones y experiencias organizativas concretas y reales, permite la reflexión y el debate sobre diferentes estrategias de intervención y el desarrollo de capacidades muy útiles para la resolución eficaz de problemas en las organizaciones.

En dicha sesión los contenidos principales que se trataron fueron la definición del Método del Caso y sus características, las fases de elaboración de un caso y su posterior análisis y estudio. 

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Entrevista a Cristina Sanz Camazón, Profesional de empleo y emprendimiento

8 de septiembre de 2014

 

Durante toda su vida profesional, Cristina Sanz se ha desarrollado dentro de la Administración Pública como experta en desarrollo local, empleo y emprendimiento.

En la nueva edición del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional, vamos a tener la oportunidad de contar con ella como docente de la materia “Emprendimiento Social”, donde estamos seguros, nos va a transmitir el convencimiento de que el futuro es el emprendimiento siempre y cuando se crea en él.

1.-Conociendo tu trayectoria profesional, ¿en qué momento te empieza a interesar el emprendimiento y el emprendimiento social?

La verdad es que creo que el emprendimiento lo llevo “en la sangre”. Procedo de una familia emprendedora, de modo que aún teniendo una formación jurídica mis experiencias profesionales se han desarrollado, principalmente, en el ámbito del emprendimiento, asesorando y tutorizando iniciativas y proyectos empresariales en el medio rural.

Respecto al Emprendimiento Social, me empezó a interesar a partir de asistir a unas conferencias de Muhammud Yunus donde decía que “La inversión realizada en una empresa social no está determinada por la ganancia potencial, sino por la causa social”.

2.-Nos encontramos en un momento en el que el emprendimiento está en boca de todo el mundo, aún así no hay mucha gente que se decida a ello. ¿A qué crees que se debe?´

Parece que en estos momentos el emprendimiento se ha convertido en una moda, la palabra emprender está en la cresta de la ola lingüística, pero lo cierto es que más que una moda, debería ser una necesidad, ya que la actividad emprendedora es la única capaz de generar desarrollo y riqueza en un país, impulsando la innovación, aumentando la productividad, acelerando cambios estructurales, introduciendo nuevos competidores, generando puestos de trabajo y bienestar social. Pienso que el emprendimiento debería desarrollarse desde edades tempranas y es algo que se está haciendo muy poco.

Por otro lado, se tiene mucho miedo al fracaso y aversión al riesgo. Tenemos muy estigmatizado el fracaso, y en ocasiones nos falta autoconfianza. A esto también quiero añadir que el escaso apoyo financiero es, en muchas ocasiones, el factor más importante.

3.- ¿Crees que realmente, la sociedad está preparada y formada para emprender?

Creo que, en ocasiones, en España prima la seguridad por encima del riesgo o la realización personal. El emprendedor no nace o se hace de la noche a la mañana simplemente porque se apruebe una Ley de Emprendedores.

Sin embargo, debemos ser moderadamente optimistas ya que a pesar de la situación que se está dando en nuestro país, las cifras muestran un claro repunte del autoempleo y creación de empresas.

En España hay grandes oportunidades de negocio pero hay que saberlas explotar. Tenemos a una generación muy preparada y talentosa que no deberíamos dejar escapar, si hemos invertido en ellos, el beneficio no se lo pueden llevar otros países.

4.-Cuéntanos los puntos fuertes que tiene para ti el emprendimiento social y porqué lo consideras tan necesario.

Para mí, el emprendimiento propone y desarrolla soluciones creativas e innovadoras para ayudar a resolver los problemas a los que se enfrenta la sociedad.

También puede suponer un cambio económico importante, creando empresas o modelos de negocio sostenibles donde antes no existían, así como puestos de trabajo.

Y sobre todo algo importante: los profesionales cada vez muestran un mayor interés en participar en la actividad emprendedora social, lo cual hará que en un futuro sea más fácil atraer y retener talento.

5.- ¿Qué limitaciones encuentras al emprendimiento social?

Principalmente la falta de financiación para proyectos, así como la falta de un contexto favorable que ofrezca apoyo a los emprendedores sociales para incrementar las posibilidades de éxito en su aventura empresarial y social como puede ser una oferta formativa especializada y de calidad, promoción de la figura del emprendedor social creando entornos cooperadores para incentivar el trabajo colaborativo, creando un ecosistema que favorezca el encuentro entre inversores y emprendedores sociales.

Otra limitación radica en la contratación y retención del talento, ya que para conseguir y retener talento cualificado hay que pagarles más de lo que se puede y para ello hay que captar más fondos y para captar más fondos se necesita más personal.

6.-Para terminar nos gustaría conocer en qué momento profesional te encuentras.

Actualmente estoy estudiando varios proyectos que me han ofrecido relacionados con el Empleo y Emprendimiento Solidario, además de la posibilidad de impartir formación de fomento del espíritu emprendedor y emprendimiento en distintos centros.

Todo ello compaginado con asistencia a Charlas, Conferencias, Jornadas, Cursos que sigan enriqueciéndome personal y profesionalmente.

 

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Manifiesto en pro de las personas ante las nuevas relaciones laborales, por José Herrador Alonso

 

8 de agosto de 2014

 

Con los problemas de hoy se están apagando las grandes declaraciones sobre la importancia de las PERSONAS en las organizaciones. Hoy más bien parecen un obstáculo para la supervivencia de las empresas, y por tanto, un mal menor que los empresarios y directivos tienen que soportar. Bendita e insuficiente reforma laboral actual – todavía se piensa - .

En esta situación la función de consultoría con enfoque DO se encuentra en sobrefusión  y la gestión de las personas  en una difícil encrucijada: Desarrollar PERSONAS que den resultados o echar personas para obtener resultados. Esta es la gran paradoja a la que el responsable de la gestión de las personas en las organizaciones tiene que dar respuesta. O quizá peor: Eliminar la función o degradarla al máximo posible porque hoy, dadas las circunstancias, no tiene sentido empresarial.

Se oye con frecuencia que el empresario no quiere despedir. Pero ¿confía este empresario en la capacidad de ayudar por parte de las PERSONAS y EQUIPOS o confía más y mejor en las máquinas y la gestión de costes como única prioridad?

Las PERSONAS sienten, piensan y crean. Pueden decidir y se pueden equivocar. Esto genera incertidumbre y la dirección de estos procesos humanos no es fácil. Las máquinas se compran, se usan y se tiran cuando no sirven o están amortizadas. Y no protestan. Son las únicas que no están sindicalizadas.

Cuadro de M. Massari, 2007, titulado “Estado actual”, inspirado en “El cuarto estado” de Pellizza da Volpedo

Estos dos enfoques, empresa centrada en las PERSONAS y empresa centrada en la tecnología y costes, se plantea en términos de dilema. Sin embargo, es más bien una paradoja, paradoja que conlleva una nueva y distinta relación empresa/trabajador, que tardará en instalarse en nuestra cultura empresarial. Como paradoja que es no se puede eliminar, aunque sí gestionar. Cuanto antes se integre y se aprenda todos ganaremos.

Hoy, por desgracia, pocos empresarios contratan.  Si éstos son mayores de 45 años nadie les quiere, aunque tengan titulación superior, experiencia y capacidad para resolver problemas. Tenemos también serios problemas de prejuicios y estereotipos que superar a fin de dar a las personas la consideración que se merecen, incluso en pro de una mayor eficiencia y eficacia organizativas.

Decíamos que hoy pocos empresarios contratan. Quizá te contraten si te autoempleas. Todo tiende a ser autoempleo. Cada uno va a ser responsable de sí mismo. Hace muchos años, observaba que en  los filmes comerciales y didácticos de Estados Unidos, uno de los problemas que tenían los empresarios y directivos era la “fidelización” de los trabajadores. Una vez contratados y formados era necesario conseguir su integración en la empresa. Si la empresa no era atrayente y el estilo de mando inadecuado el trabajador terminaba por marcharse, lo cual incidía gravemente en la productividad y calidad del trabajo.

Este ejemplo, evidentemente no es el nuestro en estos momentos. En el pasado no lejano ha ocurrido con algunos oficios señalados.  Con casi 6 millones de parados todo el mundo empresarial piensa que cualquier trabajador en cualquier momento, a cualquier precio y por el tiempo que convenga va a estar dispuesto a contratarse. Mejor si se autoemplea.

Vamos a tener unos años de duro aprendizaje (empresarios y trabajadores). Frente a la reforma laboral LAS PERSONAS van a aprender a ser más autónomas e independientes. A movilizarse y marcharse donde les interese en función de su valía e interés personal y profesional. Este fenómeno aún no se percibe como normal, pero está ya en marcha.

Frente a esta realidad ¿Cuál es el papel a desempeñar por los consultores de Desarrollo Organizacional y  responsables de la función de Personal? Yo sigo pensando que los roles básicos definidos por D. Ulrich (Recursos Humanos. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Edit. Granica) siguen siendo válidos (socio estratégico de la dirección, líder del personal, experto en procesos y agente de cambio). Estos roles llevan aparejada una carga ética en el ejercicio de los mismos que compromete a la persona y al profesional. En nuestro máster estos roles fundamentan, en buena parte, el proceso educativo de las PERSONAS cara el ejercicio de la función directiva como el de la consultoría interna.

Invito a todas las personas que apuesten por la importancia de las personas en las organizaciones que expliciten, se involucren y empeñen en resaltar y demostrar la necesidad de estos enfoques para el beneficio de nuestra sociedad. Ya que los valores que se preconicen en nuestras instituciones serán los valores que se integren en nuestro entorno social.

José Herrador Alonso

 

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Manifiesto en contra de las fotos de consultores/as, por Fco. Javier Gómez González

29 de julio de 2014

 

Hombres y mujeres en proporción equilibrada, hombres maduros y jóvenes, con gesto de firmeza y sonrisas sorprendidas que parecen dejar intuir que acaban de encontrar el modelo organizativo que hará triunfar a su empresa. Fondos blancos, casi como de farmacia, trajes de chaqueta vestidos con esa soltura que da una jornada de éxitos en el trabajo. Además, todos guapos.

Estas son las imágenes que cualquiera de nosotros encontraría en google si busca la palabra consultoría, consulting, team development y temas semejantes. También son las fotos que están presentes en cualquier folleto de publicidad de las consultoras convencionales y en los cursos de formación de las escuelas de negocios.

Cuando las veo me pregunto por qué demonios mi mesa de trabajo nunca está tan ordenada y por qué en el trabajo nunca tenemos esas caras. Por qué entre los alumnos del Máster en Consultoría nunca nos hemos parecido a esas fotos.

Estas imágenes asépticas y de estética prácticamente farmacéutica se tiñen de irrealidad y de idealización, son como las imágenes de mujeres riéndose solas mientras comen ensalada, o las de hombres riéndose solos comiendo macedonia.

La extraña aurea de irrealidad se potencia con la sensación general de que todas las fotos de situaciones organizativas reflejan realidades que, sin saber por qué, parecen de otros países, de Estados Unidos, quizás Alemania, nórdicos. Sus físicos y su puesta en escena dan esa rara sensación de lejanía.

En el fondo, podemos decir que da igual, que no es más que publicidad, además las imágenes son siempre idealizadas, no es cuestión de hacer como aquel que propuso que los carteles de instrucciones de seguridad de los aviones fueran más realistas. 

O quizás no es bueno obviar estas cosas, las fotos tiene ideología, la hiperracionalización y la asepsia son formas de deshumanización. Además, esta iconografía parece entender que la organización es un tema de empresas, ninguno de estos hermosos trabajadores y trabajadoras parecen estar en una organización social.

Nuestro pensamiento se forma por imágenes.

Si el Desarrollo Organizativo lucha por crear una nueva forma de hacer consultoría y entender las organizaciones, seguramente es necesario que generemos una nueva iconografía, una nueva selección de imágenes que representan la realidad tal y como es.

Lamentablemente, esto supone luchar contra la imagen dominante y para muchos requiere contar con habilidades de diseño y creatividad que nos superan. No obstante, podemos buscar entre las obras de otros creadores las soluciones que han dado a problemas como el nuestro.

Aspiramos a construir entre todos una nueva imagen de la consultoría de Desarrollo Organizacional, aplicada sobre todo al sector social, y necesitamos una iconografía de esta profesión alejada de la asepsia y más cercana a la transpiración y la vitalidad de la situación real de las organizaciones.

Fco. Javier Gómez González

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El género en las organizaciones, por Carmen Rodríguez Sumaza

18 de junio de 2014

 

Estamos acostumbrados a imaginar y a estudiar las organizaciones como sistemas sociales en los que conjuntos de individuos, conformando entramados más o menos complejos de relaciones que cristalizan en una estructura diversa de estatus, asumen roles y funciones que, debidamente integradas, permiten la consecución de objetivos imposibles de lograr a título particular. Así, a modo de gran organismo, entendemos que los miembros de las organizaciones son seres que contribuyen con sus trabajos y sus esfuerzos al desarrollo de la organización, vivenciando en el proceso experiencias que, al vivirse en primera persona, marcan también su desarrollo personal.

Estamos mucho menos habituados, eso sí, a pensar que esos sujetos son hombres y mujeres y que sus actividades y tanto las relaciones y las interacciones que se programan como las que surgen de manera espontánea en el seno de las organizaciones, están extraordinariamente afectadas por los valores predominantes en la cultura de la sociedad en la que éstas se ubican, por las concepciones vigentes acerca del papel y del valor de hombres y mujeres, en definitiva, por las desigualdades de género existentes.

No es casualidad, por lo que respecta a las organizaciones laborales, la desigual presencia de hombres y mujeres en los ámbitos productivo y reproductivo, en los trabajos remunerados y no remunerados, en unos y otros empleos, en unas y otras categorías profesionales, en puestos con mayor o menor poder, liderazgo, capacidad de decisión, retribución, etc. ¿Por qué entonces seguimos mayoritariamente hablando y escribiendo sobre lo que ocurre en las organizaciones en términos genéricamente neutros (los trabajadores, los voluntarios, los directivos, los puestos, las tareas, las funciones, los procesos, los valores, etc.) cuando nada de lo que ocurre en su seno (y también fuera) es ajeno al generalmente desigual papel que desempeñan hombres y mujeres en ellas (y también fuera)?

Los modelos de organizaciones que siguen predominando en nuestras sociedades modernas, todavía altamente burocráticas y jerárquicas, producen y reproducen modelos de relaciones, sistemas normativos y valores limitantes y discriminatorios. La introducción del género como categoría analítica para el diagnóstico y análisis de las organizaciones es, sin duda, una estrategia que enriquece el análisis y permite comprender con mayor rigor y profundidad el universo de procesos que ocurren en su interior. Y también una herramienta muy potente para el cambio organizacional hacia otros modelos de organización basados en la equidad y la corresponsabilidad.

Carmen Rodríguez Sumaza

 

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Café Tertulia de ICONG, Artesanos en valores

9 de junio de 2014

 

El ICONG tiene entre sus fines realizar acciones de sensibilización y comunicación en relación con el significado y la utilidad del paradigma de la calidad. Una de las maneras de cumplir con este fin es la organización y la realización de espacios de trabajo conjuntos.

Para ello, se ha formado un grupo de trabajo denominado Artesanos en valores con el objetivo de desarrollar productos que faciliten que las organizaciones pongan en práctica los valores de la Norma ONG Calidad y que sean capaces de incluirlos como motor de su sistema de gestión.

Dentro de las propuestas planificadas, el jueves 5 de junio se organizó un Café Tertulia dirigido a la reflexión, la discusión y a la propuesta de ideas de mejora para la gestión de los valores en las entidades sociales.

Más de una veintena de personas provenientes de la Administración, representantes del sector privado y de las entidades sociales, expertos y gestores de calidad coincidieron para establecer un diálogo constructivo y ameno sobre la importancia de gestionar por valores y a través de los valores para la mejora de la calidad en la intervención con las personas.

Más información en www.icong.org

 

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Capacidad, evaluación del desempeño y gestión por competencias, por Jorge Martínez Ortega

29 de mayo de 2014

 

"Entre las tribus del norte de Natal, Sudáfrica, el saludo mas común, equivalente a nuestro hola, es la expresión Sawu bona. Significa literalmente te veo. Los miembros de la tribu responden diciendo Sikkona, "estoy aquí". El orden del diálogo es importante : Mientras no me hayas visto, no existo, es como si al verme me dieras la existencia"  Primer párrafo del libro "La quinta disciplina en la práctica" de Peter Senge.

 

El motivo de este post es invitar al lector a mirar la gestión por competencias desde la complejidad del ser humano. Os propongo mirar la gestión de competencias desde el entramado relacional que significa lo humano.

Quizás sea pretencioso pero espero que después de ver y leer la gestión por competencias desde este nuevo prisma también seamos capaces de interpretar lo que esta sucediendo y no dejarse seducir por los cantos de sirena del individualismo que sibilinamente siempre están al acecho.

Definimos capacidad personal en relación a la aplicación creativa, flexible y responsable de conocimientos, habilidades y actitudes en el marco tanto de la cultura de la organización como de los diferentes procesos de trabajo.

Definimos competencia como aquellas unidades diferenciadas de comportamientos observables que son el resultado de las capacidades de las personas por un lado y de los procesos de "apoyo", como por ejemplo el de la información necesaria.

Parece que el término competencia desde su sentido etimológico viene a significar  una exigencia impuesta a un sujeto, exigencia que proviene de fuera y que se refiere a “algo” que es solicitado que cumpla una persona o un objeto, por alguien ajeno al sujeto mismo.

Aplicando la definición anterior a las organizaciones podríamos entender las competencias  como unidades diferenciadas de comportamientos observables requeridos en una organización........ es decir estos comportamientos son el resultado de las capacidades personales en interacción con un contexto dado. Es decir las competencias tienen sentido en la relación.

Esta propuesta de definición, diferenciación entre capacidad y competencia, es una de las aportación mas importantes que realiza la OMS en la Clasificación Internacional del Funcionamiento, de la discapacidad y de la Salud en 2001. Querría compartir también que el sistema de creencias de la CIF "bebe" del paradigma de apoyos que la Asociación Americana de Discapacidades Intelectuales y del Desarrollo, AAID, identifica en su definición de 1992.

Así como  que el paradigma de apoyos "come" de la psicología social y en concreto de "la teoría del  desarrollo próximo de Lev Vigotsky.

Nos interesa Vigotsky porque su propuesta de la relación dialógica para la educación puede iluminar el camino para desarrollar estrategias de gestión por competencias útiles para el Desarrollo Humano y Organizacional.

La hipótesis de este post es que es muy probable que estos años se haya dado un doble salto "mortal"  con el objeto de mejorar la educación en y desde la escuela y favorecer el desarrollo de las personas en las organizaciones en el contexto de una sociedad en continuo cambio.

El primer salto ha sido aplicar, en los procesos de enseñanza aprendizaje, las aportaciones sobre las inteligencias múltiples, la complejidad del comportamiento humano, y los descubrimientos de las neurociencias. Por resumir, se vio necesario resaltar tanto la importancia del conocimiento como su insuficiencia para tomar decisiones individual y colectivamente inteligentes en un momento dado.

El segundo salto ha sido la necesidad de responder a las exigencias que conlleva el  cambio continuo y acelerado en la sociedad actual.  La  escuela tiene que formar a ciudadanos y a "mano de obra" dispuesta a aprender a aprender. Las organizaciones y las personas que trabajan en este mundo  y mercado cambiantes, tienen que desarrollarse de forma constante si no quieren ser expulsados del mercado de trabajo.

Creo que este doble salto de valorar exclusivamente conocimientos a gestionar por competencias ha dejado de la lado las aportaciones del concepto de capacidad. Pienso que este hecho resulta determinante porque al fusionarse los dos conceptos, el de capacidad y el de competencia no es posible el análisis separado y por tanto la identificación de estrategias diferenciadas que se puedan desarrollar.

Para ir terminando, en un proceso de gestión por competencias que no entiende que la competencia es un expresión de la interacción entre las características de la persona y su entorno, se corre el grave riesgo de ser profundamente injusto con las personas y de ir en contra del desarrollo de las organizaciones.

Cuando se evalúan competencias y se las trata como si fueran capacidades individuales para identificar necesidades de formación, políticas de retribución, procesos de promoción, recompensa......etc. emergen resultados tóxicos. Por otra parte es complejo identificar medidas contingentes ya que los efectos solo se observan en medio y largo plazo.

Quizás también nos debiera prevenir, y tal vez explique la fusión de los dos conceptos el hecho de que la palabra competencia tiene dos acepciones etimológicas: Una primera que viene del griego agón y agonistes y que se refiere a aquel que está preparado para ganar las competencias olímpicas, con la obligación de salir victorioso y, de ahí, aparecer en la historia (Argudín, 2005) y una segunda que se deriva del latín, competeré, que quiere decir te compete, eres responsable de hacer algo.

Creo que además de revisar las propuestas de AAID, La CIF y Lev Vigotsky  también dan luz las diferentes aportaciones que sobre el concepto de capacidad, competencia y funcionamiento han realizado en los últimos años Amartya Kumar Sen y Nussbaum, Martha.

Este post tiene su sentido  en el marco de  una interpretación coherente con los paradigmas del Desarrollo Humano y Organizacional.

 

Jorge Martínez Ortega

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INTANGIBLES.APDO

 

14 de mayo de 2014

 

La Asociación Profesional para el Desarrollo Organizacional (APDO) de Barcelona ha puesto en marcha INTANGIBLES.APDO. Se trata de un  grupo de profesionales con la finalidad de presentar, divulgar, asesorar, evaluar y formar una visión integral e integrada de la gestión de intangibles autogenerados dentro de las organizaciones.

 

Para ello proponen modelos y metodologías de medición y gestión de dichos intangibles.com en las organizaciones (observador interno, observatorio de intangibles, informe de capital humano, Ecoint...)

 

También asumen como objetivo innovar en modelos organizativos que permitan aumentar de forma global la valoración del capital humano, relacional y estructural, y su repercusión en la organización, la RSE y Sostenibilidad.

 

Para obtener más información podéis acceder a su página web (en construcción) y a su blog en los siguientes enlaces: WEB y BLOG

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Entrevista a Chema Laso

6 de mayo de 2014

Tiene 27 años, es diplomado en Trabajo Social y confiesa que descubrió un campo apasionante a raíz de realizar el Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional.

Actualmente busca una oportunidad laboral donde pueda desarrollar todo el entusiasmo y conocimiento que le caracteriza.

¿Por qué decidiste hacer el Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional?

Realmente, la persona que me lo recomendó fue mi padre porque lo había visto publicitado a través de la página web de FEAPS. Entonces pensé que encajaba perfectamente con mi perfil profesional y con mi inquietud de poder estudiar un postgrado relacionado con el mundo de la discapacidad.

¿Qué balance haces de tu paso por el Máster?

Estoy convencido de que hacer el Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional te cambia la manera de ver el mundo, de ver las cosas, de plantearse el día a día y de preguntarte por qué lo establecido está así establecido.

Al terminar el Máster sales a la calle con ganas de HACER, de realizar trabajos de campo y dejar a un lado el trabajar sobre el papel ¡ya hemos trabajado mucho sobre papel!

El Máster ha hecho que me siga preguntándome las cosas. De hecho, mis amigos me dicen que ahora no hago más que preguntar mucho las cosas.

Cursar los dos años de duración que tiene el Máster afecta a tu desarrollo profesional, pero sobre todo, a tu desarrollo personal.

Desde la oportunidad que tengo realizando esta entrevista me gustaría recomendarlo a todas aquellas personas que quizá lo estén pensando, que se animen porque es una experiencia muy positiva y enriquecedora.

 

¿Cuáles son tus retos profesionales?

Básicamente, encontrar trabajo relacionado con lo que me gusta y quiero desarrollar. Si me preguntas cómo y dónde me gustaría verme dentro de cinco años, te digo que me encantaría poder trabajar y desarrollarme como coordinador en un servicio social que trabaje por y para las personas con discapacidad.

 

Cuéntanos algún aspecto que resaltes de tu trayectoria profesional y de cómo descubriste cual era tu vocación.

A pesar de mi juventud he pasado por varios trabajos desde comercial hasta trabajador social. Realmente, no considero que exista una vocación, para mí hay una forma de hacer las cosas, unos valores que han de guiar la vida de una persona y estos están muy ligados a los valores en los que se basa el D.O.

En este sentido, mi “vocación” es aportar mi granito de arena para dejar el mundo mejor que lo encontramos, da igual desde dónde lo hagamos.

 

No solo eres la persona más joven de la Asociación DHO sino que, además, eres la más joven que ha pasado por el Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional, ¿qué dificultades y fortalezas ves en ello en cuanto a tu desarrollo en la consultoría?

La falta de experiencia y la juventud son los factores que más pueden jugar en contra y que, probablemente, hayan hecho que algunas de las cosas se me hayan escapado de las manos.

Por el contrario, me considero una persona muy capaz y no me doy por vencido, me gustan los retos. Es más, para mi realizar el Máster fue todo un reto y considero que ser una persona positiva y capaz es una gran fortaleza para conseguir aquello que persigues.

Para terminar, nos gustaría conocer tus expectativas sobre la Asociación DHO.

Veo nuestra Asociación como una oportunidad para todos y pienso que en mi promoción hemos tenido mucha suerte ya que, al terminar el Máster, podemos contar con un espacio donde unirnos. Me gustaría verla como un lugar de aprendizaje continuo, de hecho con la creación de las Comunidades de Práctica ya hemos ido dando pasos para gestionar y compartir el conocimiento, ya que en el Desarrollo Organizacional, no hay nada escrito.

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I Seminario "Tomando confianza, construyendo identidad"

29 de abril de 2014

La Comunidad de Práctica sobre "Toma de consciencia y contexto" os invita al I Seminario "Tomando confianza, construyendo identidad" que se celebrará el día 17 de mayo en Valladolid en la Facultad de Comercio.

Esta primera actividad es el arranque de un apasionante y necesario proceso.

Forma parte del encargo de la junta directiva de la recién constituida DHO para la elaboración de un documento que refleje su identidad como asociación.A partir de aquel proyecto primero donde ya se esbozaba la asociación, deldocumento inicial y los primeros estatutos de la DHO, el encargo es el de, juntocon todos vosotros, construir una declaración básica de la asociación parapodernos adherir a ella y difundirla para buscar adhesiones y nuevas relaciones.
Hablamos en todo momento de un proceso de construcción en abierto, on line, accesible y explícito para todas las personas asociadas y para las que sinasociarse han visto o saben algo de nuestra iniciativa.
La comunidad de práctica sobre “Toma de Consciencia y Contexto” os invitan a este seminario donde empezar a debatir sobre este tema e ir preparando el terreno para nuestra próxima reunión de la DHO prevista para finales de junio.
Podéis apuntaros en asociaciondho@gmail.com
En el siguiente documento y vídeo tenéis más información.

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Liderazgo y Consultoría Interna con enfoque DO

24 de abril de 2014

Cambiar es mejorar, desarrollarse, crecer. Cambiar es estar vivo. Sé flexible. Abre tu mente. Coge el timón. En medio de la oportunidad, encontrarás tu oportunidad. (Gustavo Piera. La Travesía. 18 Claves para llegar a buen puerto).

 

No son superestrellas, pero brillan con luz propia. No son predicadores, pero mueven montañas. No son atletas olímpicos, pero baten records. No lo hacen por sí mismos, sino utilizando la energía de todos (juntos). Saben que el cambio no es el resultado de una estrategia audaz sino de la cocreación de las personas incluidas en la institución objeto de cambio. La magia de estos líderes es saber aunar las aspiraciones de la dirección con la energía que surge de los trabajadores y las necesidades de la sociedad.

Realizar un cambio en una organización supone asumir retos, competir en una regata donde soplan diferentes vientos y los líderes deben sacar lo mejor de la tripulación.

Los líderes del cambio son las auténticas antenas de la empresa capaces de darse cuenta de cuándo hay que cambiar y cuál debe ser la dirección del cambio. Los líderes del cambio hacen, prueban, modifican y vuelven a empezar. Extienden y concretan responsabilidades en todas las personas afectadas por dicho cambio. Arriesgan y aprenden y hacen aprender evaluando este proceso. Todo esto se hace aun sabiendo que los resultados esperados van detrás de las expectativas. Alguna vez hay que hacerse la pregunta sobre ¿cuántas iniciativas postuladas por la Dirección o los trabajadores han cuajado en la organización?

Los consultores internos deben transformar su deseo en capacidad operativa reconociendo los obstáculos que suscita  el cambio para llegar a buen fin. El proceso de Richard Beckhart, presente en el Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional de la Universidad de Valladolid, es un modo de resolver esta dinámica compleja. Desde aquí animo a revisar el método y adaptarlo a nuestro sector. Aprender distintas competencias como los motivos por los que las empresas se resisten a los cambios necesarios, entender el proceso que permite superar esta inercia y, por encima de todo, caer en la cuenta de que el liderazgo que requiere la transformación va mucho más allá de la mera gestión técnica de la empresa. El motor de una transformación eficaz conlleva liderazgo (equipos en sintonía) y planificación coordinada de los procesos que se vayan definiendo. Aquí el “Pareto” vuelve a tener aplicación:  En mi experiencia,  dicho cambio lleva consigo un 80% de liderazgo y un 20% de gestión.

La transformación de las organizaciones pasa por varias fases, no necesariamente secuenciales, que los líderes del cambio tendrán en cuenta:

  • Generar sensación y necesidad del cambio. Un velero en el puerto está a salvo pero los veleros no se construyeron para estar en el puerto. La transformación produce desestabilización y salida de la zona de confort en que se pueda encontrar la organización. Siempre ha habido crisis más o menos acentuadas. Darse cuenta de los nuevos vientos y saber aprovecharles, esa es la tarea del consultor interno. La crisis que estamos viviendo es una gran oportunidad para reorientar nuestras instituciones.
  • Construir un equipo de liderazgo para el cambio. Sin equipo de líderes, el cambio será caótico e ingobernable. En tiempos difíciles hay que saber diluirse en la organización. Michel Moullet lo llama “el liderazgo clandestino” (Le Management Clandestin. InterEditions) que está presente pero que es muy difícil desarmarle o anularle, porque enraiza en el conjunto del personal. Nosotros lo llamábamos “retirarnos a los cuarteles de invierno”.
  • Visionar el futuro juntos y que éste realmente sea compartido por todas las personas de la organización, al menos las personas clave de la misma. Esto implica empoderar al personal para hacerlo más autónomo y capaz en el proyecto de cambio.
  • Conocer las resistencias y saber gestionarlas. No necesariamente eliminarlas y mucho menos a las personas.
  • Planificar y definir las acciones nuevas a corto plazo y comunicarlas.
  • Anclar los aprendizajes, garantizando la dedicación de los empleados. Ayudar a concretar las iniciativas de las personas, generalizarlas y convertirlas en cultura de la organización.

El precio de un mal proceso es muy alto: desencanto y frustración generalizada del personal, las resistencias aumentarán para nuevos procesos, se retrasan nuevas iniciativas, se ahogan los cambios nuevos, aparece la desorientación y el miedo e incertidumbre se generalizan. Estas situaciones pueden influir gravemente en el papel del consultor interno y desgastarle para liderar la pretendida transformación socioorganizativa.

Termino con una referencia a la metáfora clásica del junco y la encina. Una de las competencias del consultor interno es la capacidad para aguantar las turbulencias y las tormentas en los momentos de conflictos y resistencias. Una actitud de “encina” puede romperle y verse arrastrado por la corriente. Una postura de junco le hace flexible a las corrientes, pero inamovible de sus principios y valores. Cuando pase la tormenta el juncal aparecerá más fuerte y enraizado que nunca. Aprender a ser juncal frente a la fortaleza aparente y rigidez de la encina lo conseguiremos evaluando las múltiples ocasiones que se nos presentarán en los procesos de cambio de nuestras organizaciones.

José Herrador Alonso

Presidente de la Asociación DHO

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La infancia en Castilla y León 2014

18 de abril de 2014

El primer informe que elabora UNICEF Comité Castilla y León sobre la situación de la infancia en la Comunidad presenta una fotografía básica, haciendo especial hincapié en los derechos de los niños y exponiendo una serie de recomendaciones para mejorar la aplicación de la Convención sobre los Derechos del Niño en base a un enfoque de derechos humanos.

Dado el interés en contar con una investigación rigurosa, su elaboración se ha realizado bajo la dirección del Doctor en Sociología Fco. Javier Gómez González que, junto a un grupo de profesionales de la universidad y del mundo educativo, ha dotado a este estudio de validez y fiabilidad.

Podéis descargar el informe en este enlace: La infancia en Castilla y León 2014

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Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia

26 de marzo de 2014

 

El Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia, en colaboración con Sareen Sarea - Red de Redes del Tercer Sector de Acción Social de Euskadi, ha desarrollado un interesante proyecto con el que han querido dar a conocer el trabajo del Tercer Sector de Acción Social (TSAS) y reconocer su contribución histórica, actual y futura a la sociedad vasca.

El proyecto nace de la colaboración de un gran número de entidades y personas en un momento en el que la colaboración entre organizaciones y la estructuración del sector es cada vez más una realidad palpable y necesaria.

En el siguiente vídeo encontraréis más información de este proyecto:

También os recomendamos la siguiente publicación Historia del Tercer Sector de Acción Social de Bizkaia, (podéis descargarla pinchando sobre el título).

 

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Nuestro compromiso con el proyecto DHO

11 de marzo de 2014

Acabamos de comenzar un nuevo año. Este 2014 se presenta, dicen, como el renacer de esta Sociedad que lucha por salir de la profunda y larga crisis económica en la que está inmersa.

Creo, no obstante, que es mucho más grave la crisis social y de valores que estamos viviendo.

Lo económico se resuelve antes que la crisis de valores. El proceso de cambio que implica se llevará por delante a una generación si no hacemos algo para impedirlo.

José Herrador Alonso

Presidente de la Asociación DHO

Recientemente, algunos medios de comunicación se hacían eco de entrevistas a dos filósofos, uno americano y otro europeo, Michael Sander y Michel Serres respectivamente, ambos profesores en Harvard.

El sociólogo americano criticaba el hecho de que hemos pasado de tener una economía de mercado a una sociedad de mercado, en la cual todo es objeto de compraventa (también la ética). Es autor de dos libros que pueden ser interesantes: Lo que no puede comprar el dinero y Justicia

Michael Sander


Por su parte, Michel Serres en sus análisis afirma: "Nuestras instituciones políticas han sido creadas en un mundo que ya no existe". Es autor del libro Pulgarcita donde pone de manifiesto el cambio generacional y el gran avance que se está produciendo a través de la incorporación de la mujer a las nuevas tecnologías. 

Michel Serres

En este contexto hay un hecho sobresaliente que se viene gestando hace más de una década, el nacimiento de nuestro Grupo de Consultoría. En este marco de crisis nuestro grupo tiene la oportunidad de afrontar importantes retos para ayudar a la transformación social basada en los valores que respeten y desarrollen a las personas en las organizaciones e instituciones a las que pertenezcan. No vamos a ser citados por los políticos por nuestras aportaciones a esta sociedad, ni lo buscamos, aunque nosotros sí habremos ayudado de una manera humilde y callada, activa y sostenida a esa transformación social. Seguro que sí nos van a recordar muchas personas con las que hemos colaborado para que sean más autónomas e independientes en sus respectivos medios, sean familiares u organizativos. 

Después de las interacciones que hemos propiciado entre nosotros para iniciar esta andadura concluimos en denominarnos Asociación para el Desarrollo Humano y Organizacional. Podía haber sido otro el nombre elegido, y a lo mejor en el futuro cuando se vea el camino que hemos trazado lo cambiemos, pero lo importante es el proceso establecido. Proceso implicativo y participativo en coherencia con el enfoque que queremos dar a nuestras actuaciones, que es el definido por el movimiento del Desarrollo Organizacional. Asociarnos lo hemos convertido en una necesidad para ser más eficaces y eficientes en nuestros objetivos de extender a todo el mundo los valores que compartimos. Asumir esta ingente tarea trabajando solos y aislados, sería algo descorazonador.

Somos muchos, más de un centenar, los que hemos vivido juntos experiencias de aprendizaje de modo apasionado. Formamos una gran red extendida y abierta por toda la península. Red que piensa y siente los mismos valores, cree en métodos de trabajo similares, disconformes con la rutina, autocríticos con el “statu quo” establecido, que tomamos a las personas como eje y centro del aprendizaje y desarrollo organizativo.

Tenemos la oportunidad de crecer a través del desempeño de un rol profesional con un campo de trabajo inmenso, inagotable y constantemente innovador. Nos debemos enfrentarnos a las incertidumbres del cambio que se produce en entornos cada vez más complejos, turbulentos y rápidos. Esta ardua tarea demanda una reflexión compartida, equipos de trabajo donde fluyan y se analicen diferentes enfoques, métodos de trabajo e ideas que podamos llevar a la realidad de nuestras asociaciones y empresas.

Hoy las nuevas tecnologías nos facilitan estos encuentros y dinámicas. Lo más importante respecto al conocimiento es crearlo, pero hoy, más que nunca, compartirlo para producir nuevo conocimiento es fundamental. Serres en su obra Pulgarcita afirma que lo conectivo reemplaza hoy a lo colectivo.

Lo conectivo crea asociaciones y comunidades. Nosotros aspiramos a ser una comunidad de aprendizaje, así lo afirmamos en la definición de nuestra organización. Las personas que integramos esta comunidad de aprendizaje nos acabamos de poner otro reto: Encontrar el camino del aprendizaje a través de las nuevas tecnologías de la comunicación. En la Asamblea que celebramos el 21 y 22 de febrero hemos confirmado este compromiso con un proyecto ilusionante, apasionado, difícil y lleno de incertidumbres, pero posible y demandado por una sociedad necesitada de este tipo de equipos de trabajo. 

 

José Herrador Alonso

Presidente de la Asociación DHO

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