Algunas reflexiones y criterios para el cambio personal y organizacional en el seno de las organizaciones

26 de octubre de 2016

Cuando no podemos cambiar la situación, estamos desafiados a cambiarnos a nosotros mismos.-Viktor E. Frankl

La curiosa paradoja es que cuando me acepto a mi mismo justo como soy, entonces cambio.-Carl Rogers

Un fanático es aquel que no puede cambiar de opinión y no quiere cambiar de tema.-W. Churchill

Introducción a los criterios:

No conozco estadísticas oficiales sobre directivos que hayan sido capaces de liderar los cambios que los nuevos tiempos demandan. Probablemente son muchos más los fracasos que los logros. La transformación deseada choca una y otra vez con la dificultad de gestionar intangibles humanos para motivar a las personas de sus organizaciones y con ellas obtener mejoras sensibles en los resultados.

La transformación de un proyecto o visión  en una realidad exitosa, eso que se denomina innovación, es la nueva clave del logro empresarial, pero para poder hacer frente a este nuevo reto, que por su dificultad supera a cualquier problema, los directivos deben convertirse en especialistas en Gestión del Cambio. Lo que nosotros llamamos “agentes de cambio”. Ellos deben saberse acompañar de consultores internos y externos que faciliten los procesos muchas veces inciertos y necesarios. Pero esta realidad desgraciadamente no es la más frecuente. El reto más difícil es romper con el “statu quo” y afrontar las resistencias, a veces violentas, de las personas afectadas por el cambio, especialmente en las instituciones públicas, aunque las privadas no sean ajenas a este problema de las resistencias. Desde luego parece un contrasentido que muchos directivos ofrezcan fuertes resistencias para hacer a sus organizaciones más potentes y eficaces.

Pretendemos dar unas pistas para gobernar los procesos de cambio en las personas a la par que intentamos que cambie la organización. Algunas de las pistas posibles son éstas:

En esta primera pista resaltamos la importancia de tomar conciencia de lo que las personas (cada una) saben hacer, de sus competencias organizativas. Esta idea la concretamos en el primero de los  criterios:

1-Que las personas lleguen a conocer lo que saben hacer:

Para poder saber lo que realmente sé, es preciso que me dé cuenta de hasta dónde soy capaz de saber hacer. A veces encubrimos nuestro miedo a hacer algo diciendo que no sabemos hacerlo.

Necesito que me enseñen que se den normas, decimos, cuando realmente, lo que pedimos, es el justificante, el permiso que nos proteja, para evitarnos el compromiso de tener que asumir la responsabilidad de lo que hacemos. ¡Si yo pudiera…! ¡Si a mi me dejaran…! ¡Yo haría…!  Lo  hemos dicho bastantes veces, pero ¿Cuánto hemos puesto en práctica?

A veces, no me atrevo a comunicar a otros, lo que sería capaz de hacer, por miedo a quedarme solo, cuando seguramente otros, están pensando lo mismo que yo.

Tampoco me atrevo, porque hasta ahora, me han enseñado a que todo lo que haga me lo tienen que mandar.

Si lo que yo creo que sé, lo pusiera en común con lo que creen que saben otros, nos atreveríamos a saber hacer mucho más de lo que creemos que sabemos.

2-La comprensión vital de algo se adquiere en experiencias significativas sobre ese algo.

 Se toma conciencia de algo cuando se siente el peso de la responsabilidad de ese algo.

 

No entenderé el cambio en los demás en tanto no perciba a través de las personas hechos y circunstancias que me rodean la necesidad de ese cambio en mí.

Adquiero responsabilidad cuando participo con otros, en la elaboración, desarrollo y consecución de objetivos. La responsabilidad es la que realmente da contenido a mi tarea.

La comprensión vital de algo exige de la acumulación de pequeños aprendizajes en muy diversos campos. El aprendizaje lineal y aislado no me permite comprender vitalmente dado lo complejo del comportamiento humano De ahí que no puedo llegar a comprender aisladamente, solo en mí mismo. Experiencia significativa no es justificar el papel que me han asignado. Experiencia significativa es vencer dificultades que se me presentan para resolver los problemas. La experiencia sin reflexión es pura rutina y alienación.

3- Lo que más consolida es el patrimonio de aprendizaje que aporten las personas.

La consolidación de mis aprendizajes se produce en la medida en que yo aporte estos aprendizajes míos a los demás.

Solamente podemos aprender cuando ponemos en práctica la teoría que nos han enseñado. Si no lo hacemos nos convertimos en papagayos que repetimos lo que hemos aprendido sin saber lo que decimos.

Si esto sucede así en el aprendizaje de cualquier materia, en el aprendizaje de las Ciencias Humanas y Sociales, es aún más imperativo porque lo que se aprende a nivel teórico (conocimiento racional) hay que sentirlo, y solamente se siente algo, cuando se vive realmente.

La realidad que yo vivo, está compuesta por mí y por cuantos me rodean. Aprenderé tanto más cuanto más viva dentro de ella. Si vivo apartado de ella le conoceré únicamente por los problemas que me plantea.

Mientras que si me meto en ella, enc0ntraré  con ella soluciones únicamente entonces será cuando me valdrá la teoría.

4-Todos los COMOS se deben construir entre todos los QUIENES.

Las cosas han de hacerse contando con todas las personas que han de hacerlas. Solamente uniendo lo que sé y quiero a lo que saben y quieren los demás, podremos saber lo que queremos todos y cómo conseguirlo.

El conocer lo que saben y quieren los demás aumenta mis conocimientos y regula mis necesidades.

Cada nueva persona que se incorpora a un grupo aportando lo que sabe y lo que quiere, modifica el cómo conseguirlo del grupo.

Tras de cómo queremos hacer algo, está siempre lo que queremos conseguir.

El trabajo en competencia con otros produce distintos cómos que en suma no satisfacen lo que queremos conseguir.

La mayor dificultad para establecer un cómo consiste en tener un código común que permita entendernos.

5- Las soluciones que consolidan acción nueva se deben encontrar y afianzar en horizontal informando a las cabezas de rama.

Entendemos como  “acción nueva” todo paso positivo que contribuya al desarrollo o afirmación personal y profesional de todas o parte de las personas de un colectivo.

Las soluciones elaboradas por un grupo (los menos) son más válidos que las que nos dan cuando individualmente planteamos un problema a nuestro jefe.

Las soluciones colectivas tomadas a un nivel y transmitidas a las cabeceras de cada rama producen los siguientes efectos:

-          Dan seguridad a las personas que han elaborado la solución (acción nueva)

-          Se obtiene más confianza y autonomía de las cabeceras haciendo que puedan dedicarse más a gestionar ayudas para que esas soluciones tengan éxito, que a realizar tareas de vigilancia y fiscalización.

-          Contribuyen al mejor entendimiento de las cabeceras

6-Es preciso conseguir el oportuno funcionamiento de la estructura antes de realizar cambios formales en ella

La estructura es una forma que envuelve el contenido de los puestos que la constituyen. Cuanto más rígida sea la estructura más se empobrecerá el contenido de sus puestos, porque la energía que habría que dedicar en desarrollarlos se tiene que emplear en mantenerla.

Pero sucede que cuanto más pobre es el contenido de un puesto mayor afán hay por parte del titular en cubrirlo con su ropaje aparente, que oculte la desnudez de su pobreza.

Una estructura será realizadora y eficaz cuando esté construida por todos los que la componen. De poco sirve cambiar la envoltura si seguimos funcionando igual las personas que estamos dentro. La dificultad está en el cambio de comportamiento de las personas y no en el cambio de las estructuras.

Estos criterios no son todos los criterios, aunque para mí son claves. El cambio mal gestionado puede generar conflictos graves en la institución, tan graves que en el futuro incapacitará a la organización para el cambio, dado el desencanto, víctimas  y frustración producidos. Estas víctimas a veces son los mismos directivos honestos que lo intentaron pero fracasaron en el intento por no entender la complejidad del alma humana. Éstos no sabrán explicar el porqué fallaron y no dieron respuesta al mal que se enfrentaban. Por todo ello es necesario hablar de cambio y de los procesos adecuados a tener en cuenta en la vida de las instituciones.

 

 José Herrador Alonso

               

Clausura de la VII edición del Máster DO

25 de octubre de 2016

El pasado día 21 de octubre tuvo lugar en la Facultad de Comercio de Valladolid la clausura de la VII edición del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional, titulación muy vinculada con la Asociación DHO.

Este Máster, que comenzó su andadura en el año 1993, ha formado hasta el día  de hoy a 189 consultores/as en materia de Desarrollo Organizacional.

El acto contó con la presencia del Vicerrector de Ordenación Académica e Innovación Docente, D. Valentín Cardeñoso Payo, la Secretaria Académica del Departamento de Sociología y Trabajo Social, Dña. Teresa del Álamo, el Director de Plena Inclusión, D. Enrique Galván, el Presidente de la Asociación DHO, D. José Herrador Alonso, y los Coordinadores del Máster, Dña. Carmen Rodríguez Sumaza y D. Fco. Javier Gómez González.

De forma previa al acto de clausura, tuvo lugar la conferencia titulada “Consultoría con fronteras. Construcción en marcha de una identidad profesional en roce continuo y consciente con la práctica y sus límites” impartida por D. Asier Gallastegi Fullaondo.

Puesta en marcha de un Grupo Balint con consultores de DO en el marco de la Asociación DHO . Por José Herrador Alonso


5 de octubre 2016

En una de las anteriores entradas  presentábamos la experiencia de los “grupos balint” a realizar en el marco del máster de Consultoría de Procesos de DO. Dicha experiencia se realizó con éxito y satisfacción de los alumnos del máster. Hemos pensado consolidarla abriendo un “grupo balint” con consultores (internos y externos) en ejercicio que quieran adherirse a la misma.

Los objetivos serían (a pactar con el grupo):

 

  • Compartir conocimientos a partir de la presentación de los proyectos de intervención.
  • Recoger sugerencias para la mejora del propio proyecto
  • Aumentar la comprensión de los problemas de la organización/cliente
  • Mejorar la competencia de consultoría en Desarrollo Organizacional viendo diferentes organizaciones y culturas donde se interviene.
  • Mejorar la metodología “Balint” aplicada al análisis de los procesos de  las organizaciones. (No he visto este enfoque en las dinámicas de formación en DO).
  • Promover una actitud y un estilo, y para esto el conocimiento de hechos juega un papel muy secundario. Nos importan los actores con sus sentimientos.

 

Hoy la metodología ha alcanzado un desarrollo mundial con multitud de asociaciones BALINT. Nosotros podemos aportar nuestro enfoque experimentando a partir de los análisis conjuntos de los procesos de cambio de los cuales seamos responsables.

 

Los casos presentados deben tener relevancia directa y actual para el que los trae y deben representar las situaciones y dificultades que el profesional experimenta en los procesos de intervención de la organización, así como los conflictos y resistencias con personas y equipos.

 

En cuanto al método y estructura  facilitadora de la participación podrá  tener las características siguientes que podremos acordar en las primeras sesiones:

 

  • El grupo no puede ser superior a 12 personas.
  • Debe de haber un líder, conductor del grupo. Este es un rol clave en el proceso de los grupos Balint.
  • Los miembros deben llevar procesos de intervención (o haber llevado como consultores o directivos de organizaciones)
  • La presentación de los casos debe ser oral (sin apoyos escritos)
  • La discusión se centra entre el consultor y el grupo sobre el caso presentado
  • No se deben utilizar notas por ninguno de los actores.
  • Integrar las reglas habituales de los grupos pequeños
  • Podemos hacerlas vía Skype de hora y media de duración

 

 Estamos recabando la ayuda de un psiquiatra que fue alumno de nuestro máster y que conoce los “grupos balint”.

 

Los que quieran participar comuníquenselo a José Herrador (j.herrador@telefonica.net). Tomaremos los doce primeros, aunque si hay número suficiente podríamos abrir dos grupos aunque fueran un poco más pequeños.

 

 

José Herrador Alonso

HAZTE SOCIO/A

Envíanos un mail a: asociaciondho@gmail.com
----------------------------------------------------------------------------------

@Asoc_DHO

----------------------------------------------------------------------------------

 
 
 

© 2016   Creado por Asociación DHO.   Tecnología de

Emblemas  |  Reportar un problema  |  Términos de servicio