Invertir en el cambio por medio de la escucha (M. Crozier)

28 de abril de 2017

"Los controles se multiplican", dice Crozier, "pero son cada vez menos eficaces frente a unos ciudadanos que viven dentro de un mundo caracterizado por la abundancia de la información y la explosión de las comunicaciones. En muchos casos, los ciudadanos están tan informados como la Administración, y por tanto la información ya no puede ser considerada como un instrumento de poder en manos de una sola de las partes".

Los días 8 y 9 de junio en la Universidad de Valladolid, tendremos la ocasión un grupo de profesionales comprometidos con el cambio en debatir y contrastar modelos y experiencias que nos enriquecerán para así ayudar en nuestros pequeños entornos a liderar y orientar para desarrollar aún más nuestras organizaciones, equipos y personas. Con esta entrada quiero rendir un pequeño homenaje a Michel Crozier “père technique” para nosotros de los procesos de Desarrollo de las Organizaciones, tanto en el sector público como en el privado, que falleció en 2013.

La contestación a la burocracia del poder cada vez es más fuerte, apunta M. Crozier en su libro “La sociedad no se cambia por decreto”. Sociólogo de lo cotidiano y uno de los padres de la Sociología de las Organizaciones. Este profesor y consultor está  considerado como el último gran gurú de los franceses.

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“El fenómeno burocrático” es la obra con la que se consagró como referente de la sociología de las organizaciones y en la que fustiga a la Administración francesa por su incapacidad para cambiar y dar respuesta a los problemas que plantea la sociedad, produciéndose un divorcio entre lo que se dice y lo que realmente se hace. Fue director del Centro de Sociología de las Organizaciones del Instituto de Estudios Políticos de París, amén del ejercicio de Profesor en varias universidades europeas y americanas al igual que en  escuelas de negocio de carácter internacional. En dicha obra  utiliza como campo de análisis y como ejemplo la investigación concreta y profunda que llevó a cabo en dos grandes organizaciones francesas: la Agencia Contable  de París, sucursal de una gran administración pública que a su vez depende de un ministerio y que opera y contabiliza transacciones para el público y un Monopolio Industrial, perteneciente al Estado, que fabrica un producto (tabaco) que agrupaba a 30 empresas en toda Francia. Como síntesis de estas experiencias llega a afirmar que “las organizaciones son estructuras de poder en equilibrio”. Esta orientación es la que le guiará en los siguientes procesos de consultoría apoyado por sus equipos de consultores.

Recojo un párrafo literal de su libro “Crisis de la Inteligencia” que resume su diagnóstico acerca de la sociedad en la que se encuentra:

“Ya es hora de darse cuenta de que la idea de reforma, tal como la hemos establecido en nuestra tradición jerárquica, se ha vuelto totalmente arcaica y peligrosa. Ya no se puede pensar en el cambio partiendo de la idea de los que piensan y deciden y los que ejecutan (modelo de Taylor/Fayol). Es una aberración creer que el cambio se construye desde la cúspide partiendo de una idea racional y valiéndose después de reglamentaciones y  de buena comunicación para ponerla en práctica. Las mujeres y hombres de hoy no viven ya en un mundo de obediencia y de respeto hacia el poder. La cúspide, por muy comprensiva que sea, es incapaz de controlar conjuntos de interrelaciones tan complejos como éstos en los que están inmersos”.

En el libro citado “Crisis de la Inteligencia. Ensayo sobre la incapacidad de las élites para reformarse” llega a definir su modelo de intervención que es generalizable, según su opinión, a cualquier organización. Parte de la idea de escucha en toda la complejidad que ésta implica. Él dice: “El método de la conversación, siempre que esté basado en una escucha mutua, es un buen instrumento para explorar los problemas en profundidad (“L’Entreprise a l’ecoute”).  Y cuando habla de “invertir en el cambio” aventura un modelo para ayudar a implantarlo.

Para él es un recorrido en doble círculo que reflejo a continuación:

1.-Escucha bien preparada, realizada y restituida, conservando el espíritu de realidad de los distintos poderes y el respeto debido a todos. Esto tiene como objetivo crear un círculo de confianza e instaurar un mínimo de consenso.

2.- De comprensión y acción más elevadas. Esto implica:

- Aclarar qué significan los sentimientos expresados en términos de relaciones humanas, de conflictos, de cooperación y, por tanto, de regulación (reglas de relación).

-A continuación se ayudará a los responsables a poner en marcha estas reglas teniendo en cuenta al mismo tiempo las obligaciones que están unidas a las relaciones humanas y la capacidad de acción de los directivos.

-Cuando se cierra este círculo puede llevarse a cabo una acción de transformación y su éxito verificará si el diagnóstico era acertado. Claro está que esta aproximación es en gran parte habilidad y, por tanto, subjetividad. Pero es importante recuperar lo subjetivo en las actividades humanas. Es absurdo dejar creer que la gestión es una ciencia mecánica. Podemos ver sus efectos desastrosos en lo que otros denominan tecnocracia.

-Aprender a razonar de otro modo. Dos vías muy diferentes aunque presentan semejanzas y son complementarias:

-La vía de la crisis y de la reacción que provoca. La intervención en situación de crisis está basada en la reacción de los hechos. Al ser molestos, fuerzan a mirar de otra manera una realidad que creíamos conocer bien. Pero esta presión de los hechos no dura mucho. El agente de cambio debe utilizar esta ventana abierta para hacer evolucionar las diversas partes del conjunto. Debe ser prudente ya que si pasa a las soluciones demasiado rápido volvería al antiguo modo de razonamiento.

- Ese intervalo es un momento interesante para la formación. Este calentamiento formativo será determinante para el desarrollo del razonamiento estratégico y después llegará la aparición de la solución La vía de la formación  para todos y especialmente dirigentes permitirá experimentar un razonamiento nuevo consolidando el nuevo aprendizaje organizativo.

Sus libros consultados y citados: El fenómeno burocrático. L’entreprise a l’ecoute (con casos prácticos). La crisis de la inteligencia (con casos prácticos). La sociedad no se cambia por decreto. Él tiene muchos más…que recomiendo como forma de ampliar nuestro acervo de conocimientos.

José Herrador Alonso

Congreso en Desarrollo Humano y Organizacional (DHO)

4 de febrero de 2017

 

Tenemos el placer de informarte de que desde la Asociación para el Desarrollo Humano y Organizacional (ADHO) y el Departamento de Sociología y Trabajo Social de la Universidad de Valladolid (UVa) se está organizando el Congreso en Desarrollo Humano y Organizacional (DHO) ¿Cómo estamos tejiendo el futuro de las organizaciones?, un espacio de encuentro de profesionales y analistas del mundo de las organizaciones previsto para los días 8 y 9 de Junio de 2017 en Valladolid.

 

El Congreso tiene un carácter formativo. Nos reunimos para aprender de una manera creativa, para construir con otros conocimiento especializado, para aprender compartiendo reflexiones acerca de las experiencias prácticas. Pero tiene también un carácter estratégico. Surge como consecuencia de un viejo deseo fraguado al hilo de las diferentes ediciones del Máster en Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizacional de la UVa y potenciado desde su creación por la ADHO: el deseo de impulsar la creación de espacios de participación que aglutinen y potencien las relaciones entre los diferentes actores que intervienen en el ejercicio de la consultoría de Desarrollo Organizacional (DO) y otros que les resultan próximos.

Está previsto que en las sesiones del Congreso, que tendrán un carácter eminentemente orientado a la práctica profesional, participen conferenciantes de renombre en el mundo de la consultoría de organizaciones, se presenten comunicaciones y posters sobre experiencias prácticas y se desarrollen talleres sobre metodologías innovadoras.

Entra en la web y consulta el programa: Web del Congreso DHO

Organizaciones líquidas

23 de febrero de 2017

“Todo es más fácil en la vida virtual, pero hemos perdido el arte de las relaciones sociales y la amistad” Zygmunt Bauman.

El sociólogo polaco Zygmunt Bauman, uno de los últimos grandes pensadores de Europa, ha fallecido en este mes de enero. Con su muerte, se marcha el máximo ideólogo de la modernidad líquida, que siguió en activo hasta los últimos momentos de su vida.

 

Nacido en Polonia en 1925, Bauman se exilió a Leeds (Inglaterra) a principios de los 70, tras una purga antisemita en su país natal. En Leeds acuñó la idea crucial de su obra: la "modernidad líquida". Es decir, cómo los pilares sólidos que apuntalaban la identidad del individuo en la posguerra -un estado fuerte, una familia estable, un empleo indefinido...- se han licuado hasta crear una ciudadanía asustada por el miedo a perderlo todo, dejando a la humanidad en la incertidumbre.

 

Me gusta lo que he leído de Zygmunt Bauman. Ha escrito Modernidad líquida, Amor líquido, Tiempos líquidos y Miedo líquido, amén de otros muchos libros y artículos. Probablemente el más revelador ha sido Amor líquido, una obra que lleva como subtítulo “Acerca de la fragilidad de los vínculos humanos”. Me recuerda “El arte de amar” de Fromm.

 

Es fuertemente crítico con la sociedad de consumo. Bauman se convirtió en uno de los principales pensadores de la izquierda global y defensor de los refugiados. Yo le veo como uno de los principales precursores del movimiento de “indignados”, promovido por Stephan Hessel.

 

Hoy sigue siendo importante para muchos que las cosas no cambien, prevenir y planificar para que todo siga igual, que las cosas se queden fijas y sólidas para que lo esencial no se modifique en el futuro. Por otra parte no creemos en las soluciones definitivas e incluso no nos gustan. Añoramos los tiempos pasados, entramos en crisis al cumplir los cuarenta. Sabemos y estamos acostumbrados a que los tiempos cursen veloces, seguros de que las cosas no van a durar mucho y que aparecerán nuevas oportunidades que devaluarán las existentes. Todo cambia y somos cambiables, y por tanto, tenemos miedo a fijar nada para siempre. La flexibilidad es el gran paradigma de nuestra sociedad.

Pero, ¿qué significa ser flexible? Significa que no estés comprometido con nada para siempre, sino listo para cambiar el enfoque, la mente, cuando sea requerido. Esto crea una situación líquida. Como un líquido en un vaso, en el que el más ligero empujón cambia la forma del agua. Y se extiende por todas partes”. El peligro es caer en el individualismo que busca solo satisfacer necesidades puntuales con un principio y un fin. 

 

Todo esto lo podemos extrapolar a las organizaciones. Desde la década de los 70 las empresas se han ido lentamente licuando. Ahí tenemos los “fablabs” aparecidos hoy bajo el slogan de “hágalo usted mismo”. No hay más que leer a Hervé Serieuyx en su libro “El big bang de las organizaciones”, aunque él nunca empleó la palabra líquida, creo recordar,  para este hecho, sí habló de sobrefusión para explicar el fenómeno de los cambios inesperados e imprevisibles. Las estructuras tenían que organizarse de otra manera para dar respuesta a la velocidad de cambio que comportaba el entorno. Un yate es capaz de adaptarse mejor a las turbulencias que un gran paquebote, aunque entrañe riesgos. Con estas nuevas estructuras las personas también se tornan líquidas, incluso gaseosas, respondiendo de esta manera a las nuevas demandas de la sociedad.

 

Nuestra asociación DHO creo que tiene  reflejos de “ liquidez”. Somos una organización sin estructura, sin jerarquía, con proyectos no claramente orientados a resultados, basada en la motivación voluntaria de cada uno. Sin embargo creo que estamos preocupados de que las cosas se queden fijas e inamovibles. Somos muy flexibles, tanto que no nos comprometemos con nada para siempre. Estamos listos para cambiar, incluso de paradigmas, si hiciera falta, pero  estamos  en  situación líquida –como los caballos del Ladoga -, al igual que un líquido en un vaso en el que el más ligero cambio modifica la forma del agua. Y de esta manera puede extenderse a todas partes.

 

Pero, claro, si nuestros amores son líquidos, no es lógico esperar relaciones  más comprometidas y estables. A través de internet hacemos conexiones en vez de relaciones, aquéllas no necesitan de implicación ni profundidad. Cada uno decide cuándo y cómo conectarse, y siempre puede usarse la tecla de suprimir.

José Herrador Alonso

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